องค์กรขนาดใหญ่ไม่ได้ปฏิเสธผลิตภัณฑ์ AI ของคุณ พวกเขาปฏิเสธความเสี่ยงในการซื้อมัน และผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักไม่คาดคิด

<p>องค์กรขนาดใหญ่ไม่ได้ปฏิเสธผลิตภัณฑ์ AI ของคุณ พวกเขาปฏิเสธความเสี่ยงในการซื้อมัน และผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักไม่คาดคิด</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 นาทีในการอ่าน</p>
<p>ข้อตกลงเทคโนโลยีองค์กรมักจะหยุดชะงักในขั้นตอนการเจรจาขั้นสุดท้าย สำหรับผู้ก่อตั้งที่สร้างช่องทางสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ นี่อาจเป็นส่วนที่สับสนที่สุดส่วนหนึ่งของการขายให้กับองค์กรขนาดใหญ่</p>
<p>รูปแบบดูคุ้นเคย การสาธิตผลิตภัณฑ์ดำเนินไปได้ดี โปรแกรมนำร่องแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่น่าหวัง ผู้สนับสนุนภายในแสดงความกระตือรือร้นเกี่ยวกับโซลูชัน จากนั้นโมเมนตัมจะลดลง อีเมลเริ่มช้าลง การประชุมถูกเลื่อนออกไป และหลายสัปดาห์ผ่านไปโดยไม่มีการตัดสินใจที่ชัดเจน</p>
<p>ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพจำนวนมากสันนิษฐานว่าความล่าช้าน่าจะเกี่ยวข้องกับราคา กระบวนการจัดซื้อ หรือการแข่งขัน แต่ในความเป็นจริง ผู้ปฏิบัติงานด้านการขายองค์กรกล่าวว่าสาเหตุมักจะเป็นอย่างอื่น</p>
<p>บุคคลที่รับผิดชอบในการบล็อกข้อตกลงองค์กรนั้นมักจะเป็นคนที่ผู้ขายไม่เคยพบมาก่อน</p>
<p>การทำความเข้าใจว่าทำไมต้องดูอย่างใกล้ชิดว่าการตัดสินใจซื้อขององค์กรเกิดขึ้นจริงอย่างไร</p>
<p>ทำไมผู้ตัดสินใจซื้อเพียงคนเดียวจึงเป็นเรื่องที่ผิดพลาดและอะไรคือสิ่งที่ขับเคลื่อนการซื้อเทคโนโลยีองค์กรที่แท้จริง</p>
<p>การซื้อเทคโนโลยีองค์กรไม่ได้ขับเคลื่อนโดยผู้ตัดสินใจซื้อระดับบริหารเพียงคนเดียวอีกต่อไป แต่ได้พัฒนาไปสู่กระบวนการที่เป็นโครงสร้างซึ่งเกี่ยวข้องกับหลายแผนกที่มีความรับผิดชอบที่ทับซ้อนกัน</p>
<p>งานวิจัยจาก Gartner บ่งชี้ว่าการซื้อเทคโนโลยีองค์กรในปัจจุบันเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยเฉลี่ย 11 ถึง 15 คนทั่วทั้งองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้มักประกอบด้วยผู้นำด้านไอที ทีมการเงิน ฝ่ายกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย และผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ</p>
<p>แต่ละกลุ่มมีส่วนร่วมด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน ทีมไอทีประเมินความเป็นไปได้ทางเทคนิค ทีมรักษาความปลอดภัยประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ผู้นำด้านการเงินมุ่งเน้นไปที่การจัดสรรงบประมาณและการคืนทุน และฝ่ายกฎหมายตรวจสอบข้อพิจารณาด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดและข้อตกลง</p>
<p>เนื่องจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้มีความสำคัญที่แตกต่างกัน การซื้อขององค์กรจึงไม่เหมือนกับการตัดสินใจซื้ออย่างง่าย แต่เหมือนกับกระบวนการจัดการความเสี่ยงที่ต้องมีการปรับแนวทางตามแผนกต่างๆ</p>
<p>โครงสร้างนี้เปลี่ยนแปลงวิธีการขายองค์กรอย่างมาก</p>
<p>แทนที่จะโน้มน้าวใจผู้ซื้อเพียงคนเดียว บริษัทสตาร์ทอัพ AI ต้องสนับสนุนกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่ทำงานเพื่อสร้างฉันทามติอย่างมีประสิทธิภาพ</p>
<p>ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ของวงจรการขาย 11 เดือนและใครเป็นคนจ่ายจริง</p>
<p>ลักษณะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายคนของการซื้อขององค์กรได้ขยายระยะเวลาการตัดสินใจในอุตสาหกรรมต่างๆ</p>
<p>งานวิจัยจาก Gartner บ่งชี้ว่าผู้ซื้อ B2B 93% ต้องการกรณีธุรกิจภายในก่อนอนุมัติการซื้อเทคโนโลยี ซึ่งมักนำไปสู่รอบการประเมินที่ยาวนาน 11 ถึง 12 เดือนหรือนานกว่านั้น</p>
<p>ในช่วงเวลานี้ องค์กรจะดำเนินการหารือภายในเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำไปใช้ ความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน และการให้เหตุผลทางการเงิน หลาย ๆ การสนทนาเหล่านี้เกิดขึ้นโดยไม่มีผู้ขายอยู่</p>
<p>เป็นผลให้ส่วนที่สำคัญที่สุดของข้อตกลงองค์กรมักจะเกิดขึ้นหลังจากที่ผู้ขายเชื่อว่ากระบวนการขายเกือบเสร็จสมบูรณ์</p>
<p>ผลิตภัณฑ์อาจแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่แข็งแกร่ง นำร่องอาจตรวจสอบความถูกต้องของเทคโนโลยี แต่จนกว่าจะมีการตกลงภายในข้ามแผนก ข้อตกลงจึงไม่สามารถดำเนินต่อไปได้</p>
<p>องค์กรขนาดใหญ่ไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์ พวกเขาซื้อฉันทามติภายใน</p>
<p>ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดอย่างหนึ่งที่ผู้ก่อตั้งเผชิญเมื่อขายให้กับบริษัทขนาดใหญ่คือการสมมติว่าการตัดสินใจซื้อเกี่ยวข้องกับมูลค่าของผลิตภัณฑ์เป็นหลัก</p>
<p>ในความเป็นจริง องค์กรขนาดใหญ่ rarely ทำการตัดสินใจซื้อตามการประเมินผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว</p>
<p>แทนที่ การซื้อจะดำเนินต่อไปเมื่อฉันทามติภายในเกิดขึ้นในหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่รับผิดชอบต่อส่วนต่างๆ ของธุรกิจ</p>
<p>ทีมการเงินต้องการเห็นแบบจำลองทางการเงินที่ชัดเจน ทีมรักษาความปลอดภัยต้องการความมั่นใจว่าระบบจะไม่นำเสนอช่องโหว่ในการดำเนินงาน ทีมปฏิบัติการต้องการความมั่นใจว่าการนำไปใช้จะไม่รบกวนเวิร์กโฟลว์ที่มีอยู่</p>
<p>แม้ว่าผลิตภัณฑ์จะได้รับการตอบรับที่ดี ความกังวลเหล่านี้ก็สามารถสร้างแรงเสียดทานระหว่างแผนก และจนกว่ามุมมองเหล่านั้นจะสอดคล้องกัน องค์กรจะไม่สามารถดำเนินการซื้อได้</p>
<p>พลวัตนี้อธิบายว่าทำไมการขายองค์กรจึงคล้ายกับกระบวนการเจรจาภายในมากกว่าการตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิม</p>
<p>สี่คนที่กำหนดว่าข้อตกลง AI องค์กรจะปิดหรือตาย</p>
<p>ผู้ปฏิบัติงานด้านการขายองค์กรอธิบายบ่อยครั้งถึงสี่บทบาทสำคัญที่ปรากฏในการตัดสินใจซื้อขนาดใหญ่ส่วนใหญ่</p>
<p>ผู้สนับสนุน</p>
<p>ผู้สนับสนุน ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนภายใน เริ่มสนับสนุนผลิตภัณฑ์และแนะนำผู้ขายให้กับองค์กร มักทำงานโดยตรงกับผลิตภัณฑ์และเข้าใจถึงมูลค่าการดำเนินงานที่อาจเกิดขึ้น พวกเขาโดยทั่วไปมีความรับผิดชอบในการจัดการสาธิตผลิตภัณฑ์หรือเริ่มต้นโครงการนำร่อง</p>
<p>แม้ว่าผู้สนับสนุนจะมีบทบาทสำคัญในการเริ่มต้นกระบวนการ แต่พวกเขามักจะขาดอำนาจในการอนุมัติการใช้จ่ายหรือกำหนดการเปลี่ยนแปลงองค์กร</p>
<p>สิ่งนี้สร้างสถานการณ์ทั่วไปในการขายองค์กร: ผู้ที่กระตือรือร้นที่สุดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ไม่ใช่คนที่อนุมัติการซื้อในที่สุด</p>
<p>ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจ</p>
<p>ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจ ซึ่งรับผิดชอบในการอนุมัติงบประมาณและจัดสรรเงินทุน มักอยู่ในตำแหน่งผู้นำระดับสูง หัวหน้าแผนก หรือผู้บริหารฝ่ายการเงิน</p>
<p>ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจจะเกี่ยวข้องน้อยลงในการประเมินผลิตภัณฑ์ในช่วงแรก แต่มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจซื้อในขั้นตอนต่อๆ มาของกระบวนการ</p>
<p>หากเหตุผลทางการเงินสำหรับการลงทุนไม่ชัดเจน ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจอาจเลื่อนหรือปฏิเสธการซื้อไม่ว่าผลิตภัณฑ์จะทำงานได้ดีเพียงใด</p>
<p>ผู้รักษาประตูทางเทคนิค</p>
<p>ผู้รักษาประตูทางเทคนิค ซึ่งมักมาจากทีมโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ความปลอดภัย หรือสถาปัตยกรรม มีหน้าที่รับผิดชอบหลักในการประเมินว่าระบบที่เสนอสามารถผสานรวมกับสภาพแวดล้อมเทคโนโลยีที่มีอยู่ขององค์กรได้อย่างปลอดภัยหรือไม่</p>
<p>ทีมเหล่านี้ตรวจสอบปัญหาต่างๆ เช่น ความปลอดภัยของข้อมูล ความซับซ้อนในการผสานรวม ความสามารถในการปรับขนาด และข้อกำหนดในการปฏิบัติตาม</p>
<p>แม้ว่าผู้ให้บริการ AI บางครั้งอาจมองว่าทีมเหล่านี้เป็นอุปสรรค แต่บทบาทของพวกเขาไม่ใช่เพื่อบล็อกนวัตกรรม แต่เพื่อปกป้ององค์กรจากความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน</p>
<p>การมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้ตั้งแต่เนิ่นๆ สามารถลดแรงเสียดทานในภายหลังของกระบวนการจัดซื้อได้</p>
<p>ผู้บล็อกเงียบ</p>
<p>ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ยากที่สุดสำหรับผู้ให้บริการ AI ในการระบุคือผู้บล็อกเงียบ</p>
<p>พวกเขาอาจไม่เข้าร่วมโดยตรงในการสาธิตผลิตภัณฑ์หรือการอภิปรายนำร่อง แต่มีอิทธิพลเพียงพอภายในองค์กรที่จะยกข้อกังวลในการประชุมตัดสินใจภายใน</p>
<p>ตัวอย่างอาจรวมถึงผู้บริหารฝ่ายการเงินที่กังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย หัวหน้าแผนกที่กังวลเกี่ยวกับการหยุดชะงักของเวิร์กโฟลว์ หรือผู้นำระดับสูงที่รู้สึกถูกตัดขาดจากกระบวนการประเมิน</p>
<p>เนื่องจากผู้ให้บริการ AI rarely มีปฏิสัมพันธ์กับผู้บล็อกเงียบโดยตรง ข้อโต้แย้งของพวกเขาจึงมักจะเกิดขึ้นหลังจากที่ข้อตกลงดูเหมือนใกล้เสร็จสมบูรณ์</p>
<p>ทำไมการทดลอง AI ที่ประสบความสำเร็จจึงไม่ใช่เส้นสิ้นสุด มันเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการแข่งขันที่ยาวนานขึ้น</p>
<p>บริษัทสตาร์ทอัพ AI จำนวนมากสมมติว่าการทำโครงการพิสูจน์แนวคิด (POC) ที่ประสบความสำเร็จจะนำไปสู่การปรับใช้ระดับองค์กรโดยธรรมชาติ</p>
<p>ในทางปฏิบัติ นำร่องมักทำหน้าที่เป็นเพียงขั้นตอนแรกในกระบวนการประเมินที่ยาวนานกว่านี้</p>
<p>งานวิจัยจาก Gartner บ่งชี้ว่าเวลาโต้ตอบโดยตรงกับผู้ขายมีเพียง 17% ของเวลาการซื้อ B2B ทั้งหมด</p>
<p>การตัดสินใจส่วนใหญ่นั้นเกิดขึ้นภายใน ขณะที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันวิเคราะห์ความเสี่ยงและผลกระทบด้านการดำเนินงานที่อาจเกิดขึ้น</p>
<p>พลวัตนี้เป็นที่สังเกตได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับใช้ปัญญาประดิษฐ์</p>
<p>ประมาณการของอุตสาหกรรมชี้ให้เห็นว่าโครงการพิสูจน์แนวคิด AI เพียง 15% ถึง 20% เท่านั้นที่เข้าสู่สภาพแวดล้อมการผลิตในที่สุด</p>
<p>ที่ปรึกษาจาก McKinsey &amp; Company อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่าเป็น "นรกแห่งการทดลอง" ที่องค์กรทดลองกับเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างกว้างขวาง แต่ประสบปัญหาในการนำไปใช้งานในระดับที่ใหญ่ขึ้น</p>
<p>การทดลองตอบคำถาม: เทคโนโลยีนี้ใช้งานได้หรือไม่</p>
<p>ผู้นำองค์กรยังต้องตอบคำถามที่แตกต่างกัน: องค์กรสามารถใช้งานเทคโนโลยีนี้ได้อย่างปลอดภัยหรือไม่</p>
<p>สี่มิติที่ผู้ซื้อองค์กรประเมินก่อนอนุมัติการลงทุน AI ใดๆ</p>
<p>การนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์มาใช้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วได้ปรับเปลี่ยนการตัดสินใจซื้อขององค์กรเพิ่มเติม</p>
<p>แตกต่างจากระบบซอฟต์แวร์แบบดั้งเดิม แพลตฟอร์ม AI สร้างเอาต์พุตที่เป็นความน่าจะเป็นและอาจมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจด้านการดำเนินงาน สิ่งนี้ก่อให้เกิดข้อกังวลเกี่ยวกับการกำกับดูแลและความรับผิดชอบใหม่สำหรับองค์กร</p>
<p>เป็นผลให้ผู้ซื้อองค์กรประเมินเทคโนโลยี AI อย่างเพิ่มขึ้นในสี่มิติหลัก</p>
<p>ความน่าเชื่อถือ</p>
<p>ระบบองค์กรให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพที่คาดเดาได้</p>
<p>ระบบที่สร้างเอาต์พุตที่สอดคล้องและเข้าใจได้มักเป็นที่ต้องการมากกว่าระบบที่ให้ความแม่นยำสูงกว่า แต่มีพฤติกรรมที่ไม่สามารถคาดเดาได้ในกรณีพิเศษ</p>
<p>องค์กรสอบถามว่าระบบทำงานได้อย่างน่าเชื่อถือภายใต้ขนาดหรือไม่ และพฤติกรรมที่ไม่คาดคิดสามารถตรวจสอบหรือแก้ไขได้หรือไม่</p>
<p>ความรับผิดชอบ</p>
<p>การปรับใช้ AI ก่อให้เกิดคำถามเกี่ยวกับความรับผิดชอบ</p>
<p>ผู้บริหารกำลังสอบถามว่าใครรับผิดชอบเมื่อเอาต์พุตที่สร้างโดย AI มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ องค์กรต้องกำหนดว่าระบบให้การตรวจสอบย้อนกลับ การกำกับดูแล และการตรวจสอบได้หรือไม่</p>
<p>งานวิจัยจาก PwC แสดงให้เห็นว่าทีมผู้นำมองว่าการกำกับดูแล ความไว้วางใจ และการจัดการความเสี่ยงเป็นความท้าทายสำคัญเมื่อขยาย AI ทั่วทั้งองค์กร</p>
<p>การกักกันการดำเนินงาน</p>
<p>องค์กรยังประเมินว่าระบบ AI สามารถควบคุมได้อย่างปลอดภัยก่อนขยายการปรับใช้หรือไม่</p>
<p>สิ่งนี้รวมถึงการตรวจสอบสิทธิ์การเข้าถึงตามบทบาท ขอบเขตข้อมูล ระบบตรวจสอบ และกระบวนการเปิดตัวแบบเป็นขั้นตอน</p>
<p>งานวิจัยจาก IBM Institute for Business Value ชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่ปรับใช้ AI ได้สำเร็จในระดับที่ใหญ่ขึ้นมักจะดำเนินการตามกรอบการกำกับดูแลและความเสี่ยงควบคู่ไปกับเทคโนโลยี</p>
<p>ผลกระทบทางเศรษฐกิจ</p>
<p>สุดท้าย ผู้ซื้อองค์กรต้องการเรื่องราวทางการเงินที่ชัดเจนก่อนอนุมัติการปรับใช้ในวงกว้าง</p>
<p>โครงการริเริ่ม AI ที่แสดงให้เห็นถึงการประหยัดต้นทุน การปรับปรุงประสิทธิภาพ หรือโอกาสในการสร้างรายได้ใหม่ มีแนวโน้มที่จะได้รับการอนุมัติงบประมาณมากกว่าอย่างมาก</p>
<p>หากไม่มีแบบจำลองทางเศรษฐกิจที่สามารถป้องกันได้ โครงการริเริ่ม AI จำนวนมากจะยังคงเป็นโครงการทดลองมากกว่าระบบปฏิบัติการ</p>
<p>การสนทนาภายในที่กำหนดผลลัพธ์ของข้อตกลง AI องค์กรโดยไม่มีผู้ขายอยู่</p>
<p>ลักษณะเฉพาะอย่างหนึ่งของการขายองค์กรคือผู้ขายไม่อยู่ในส่วนใหญ่ของการสนทนาที่กำหนดผลลัพธ์สุดท้าย</p>
<p>การหารือภายในระหว่างทีมการเงิน ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค และผู้บริหารมักจะกำหนดการตัดสินใจซื้อหลังจากที่การสาธิตผลิตภัณฑ์เสร็จสิ้นแล้ว</p>
<p>ในการสนทนาเหล่านี้ ผู้สนับสนุนภายในมักจะเป็นผู้สนับสนุนผลิตภัณฑ์หลัก</p>
<p>การจัดเตรียมวัสดุที่กระชับ เช่น กรณีธุรกิจภายในสั้นๆ ที่อธิบายปัญหา โซลูชันที่เสนอ และผลกระทบทางการเงินที่คาดหวัง สามารถช่วยให้พวกเขาจัดการกับข้อกังวลที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นยกขึ้นมาได้</p>
<p>เนื่องจากในการขายองค์กร การสนทนาที่สำคัญที่สุดมักเป็นสิ่งที่คุณผู้ขายไม่เคยเข้าร่วม</p>
<p>สิ่งที่แยกบริษัท AI ที่ได้รับสัญญาองค์กรออกจากบริษัทที่ยังคงติดอยู่ในนรกแห่งการทดลอง</p>
<p>เมื่อปัญญาประดิษฐ์ยังคงเคลื่อนที่จากงานทดลองไปสู่โครงสร้างพื้นฐานองค์กร พลวัตของการซื้อเทคโนโลยีองค์กรกำลังซับซ้อนมากขึ้น</p>
<p>สำหรับบริษัทสตาร์ทอัพ AI ที่สร้างแพลตฟอร์ม AI การได้รับข้อตกลงองค์กรอย่างเพิ่มขึ้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับการช่วยเหลือองค์กรในการจัดการการปรับแนวทางภายในเกี่ยวกับความเสี่ยง การกำกับดูแล ผลกระทบด้านการดำเนินงาน และมูลค่าทางการเงิน</p>
<p>ในอนาคต บริษัทที่ประสบความสำเร็จใน AI องค์กรจะไม่ใช่แค่บริษัทที่มีแบบจำลองที่ทันสมัยที่สุด แต่เป็นบริษัทที่เข้าใจว่าองค์กรขนาดใหญ่ตัดสินใจอย่างไร</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS เป็น CEO ของ K&amp;Company ซึ่งช่วยเหลือสตาร์ทอัพ AI ในการได้รับและรักษาลูกค้าองค์กร เธอมีความเชี่ยวชาญ 15 ปีในด้านการขายองค์กร การพัฒนาธุรกิจ และการดำเนินงานในบริษัทเทคโนโลยีทั่วสหรัฐอเมริกา เอเชียแปซิฟิก และยุโรป และทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนให้กับ Insider Monkey โดยครอบคลุมการนำ AI องค์กรไปใช้ กลยุทธ์ go-to-market และบริษัท AI ระยะเริ่มต้นที่คุ้มค่าแก่การเฝ้าดูสำหรับนักลงทุน</p>