CompoSecure Conference: David Cote пропонує платформу "Honeywell 2.0" з постійним капіталом на JPMorgan

<p>Cote та GPGI використали CompoSecure для створення платформи постійного промислового капіталу, яку вони називають "Honeywell 2.0", структурованої без головного CEO/CFO для збереження підзвітності на рівні бізнесу, націленої на компанії, що належать приватним інвестиційним фондам, і спрямованої на зменшення кредитного плеча (комфортно близько 3,5x), посилаючись на залучення 2,1 мільярда доларів власного капіталу для Husky як доказ інтересу інвесторів.</p>
<p>Операційний план Cote — часті візити на фабрики та до клієнтів, заблоковані дні для обмірковування "Blue Book", зосередженість на швидких, вимірюваних "дрібницях" та "ритм щоденного менеджменту" — є центральним для плану стимулювання вище ринкових доходів, EBITDA, EPS та грошових потоків у портфельних компаніях.</p>
<p>З макроекономічного боку він обережно оптимістичний — називає економіку змішаною, але не катастрофічною на тлі ризиків на Близькому Сході — і попереджає, що інвестори схильні панікувати за повторюваними патернами (як з Vertiv), що може створити можливості для неправильного ціноутворення для дисциплінованої, довгострокової платформи.</p>
<p>Керівники та інвестори на JPMorgan Industrials Conference 2026 обговорили макроекономічний фон, пріоритети керівництва та довгострокову інвестиційну модель, побудовану навколо постійного капіталу та операційної дисципліни. У панельній дискусії взяли участь Девід Коут, колишній CEO Honeywell і нинішній виконавчий голова GPGI, разом із Томасом Ноттом, головним інвестиційним директором фірми.</p>
<p>Макроекономічний погляд: обережний, але не песимістичний</p>
<p>Коут заявив, що вірить, що економіка "краща, ніж багато ЗМІ їй приписують", характеризуючи умови як змішані, але "не такі вже й погані". Він визнав геополітичну невизначеність, пов'язану з Близьким Сходом та Іраном, зазначивши можливість рецесії залежно від розвитку подій. Однак він сказав, що не очікує, що ситуація "перетвориться на трагедію", описуючи серйозний результат як можливий, але не особливо ймовірний.</p>
<p>Лідерство: захист часу для зосередження на важливому</p>
<p>Розмірковуючи про свій час керівництва Honeywell, Коут протиставив вимоги керівництва багатонаціональною компанією — з продажами 45 мільярдів доларів, 135 000 співробітників та операціями в 100 країнах — своїй нинішній ролі інвестора та виконавчого голови. Він підкреслив важливість близькості до операцій на передовій, описуючи часті тури по фабриках та візити до клієнтів як інформативні та як форму спілкування зі співробітниками.</p>
<p>Він також описав, як він захищав час для стратегічного мислення. Коут сказав, що керівники можуть стати "жертвою свого календаря" і навів принцип: "Остерігайтеся дозволяти терміновому заважати важливому". Щоб протидіяти цій динаміці, він сказав, що блокував приблизно три дні на місяць, коли не можна було призначати зустрічі. Деякі з цих днів використовувалися для неоголошених візитів на об'єкти або до клієнтів. Крім того, він описав виділення двох-трьох днів на рік для того, що він називав днями "Blue Book" — час, присвячений виключно роздумам та нотаткам, без присутності команди. Коут сказав, що цей підхід генерував ідеї, які вплинули на великі ініціативи, включаючи те, що стало Honeywell Operating System.</p>
<p>Обговорюючи ефективність CEO, Коут сказав, що результати керівників великих компаній слідують "стандартному розподілу", стверджуючи, що бути CEO з S&amp;P 500 не обов'язково означає, що керівник "насправді знає, що робить". Він сказав, що вибір керівництва має найбільше значення в поєднанні з "чудовою позицією в хорошій галузі", тому що сильний лідер стимулює культуру, а культура стимулює результати.</p>
<p>Коут сказав, що він краще оцінює керівників після того, як вони вже на посаді, ніж під час співбесід. Він описав пошук ранніх ознак змін та прогресу — те, що він називав "дрібницями" — а не розпливчастих обіцянок, що покращення відбудуться через роки. Він також сказав, що цінує "ритм щоденного менеджменту", щоб ініціативи моніторилися постійно, а не щоквартально.</p>
<p>Як приклад, він обговорив CEO Vertiv Джордано Альбертацці, сказавши, що спочатку мав сумніви, але пізніше побачив сильну ефективність та незвичайну здатність до зростання через коучинг. Коут сказав, що здатність "здійснювати зміни зараз" і швидко показувати результати є ключовою рисою, яку інвестори повинні шукати під час переходів керівництва.</p>
<p>Поведінка інвесторів та "панічний" шаблон Vertiv</p>
<p>Коут стверджував, що інвестори часто недооцінюють власну схильність до паніки, кажучи, що він бачив повторювані цикли ринкового страху навколо Vertiv — такі як побоювання щодо бульбашок, конкурентних загроз або геополітичних проблем — що призводили до розпродажів. Він сказав, що подібна поведінка відбувається навколо GPGI, і послався на новинний момент "DeepSeek", який, на його думку, був позитивним для Vertiv, оскільки нижчі витрати могли збільшити використання, навіть коли акції знижувалися на заголовках.</p>
<p>Створення платформи постійного промислового капіталу з CompoSecure</p>
<p>Панель окреслила, як Коут та Нотт перейшли від операційних ролей до структури, призначеної для поєднання "постійного капіталу" з тим, що вони описали як "чудові операційні практики". Коут сказав, що їхня думка полягала в тому, що багато фірм приватного капіталу претендують на операційну експертизу, але часто не застосовують її ефективно, і що типові структури фондів приватного капіталу заохочують ранні виходи, а не довгострокові інвестиції.</p>
<p>Коут сказав, що з'явилася можливість, коли CompoSecure (NASDAQ:CMPO) стала доступною, про що вони дізналися через JPMorgan. Він описав придбання як спосіб "недорого створити інструмент постійного капіталу", а потім побудувати узгоджену структуру управління активами з мінімальними накладними витратами на рівні материнської компанії. Він сказав, що модель призначена для залучення сильних операторів, і представив її як зусилля, подібні до "Honeywell 2.0".</p>
<p>Коут та Нотт описали структуру без корпоративного CEO або CFO над операційними компаніями, призначену для збереження підзвітності на рівні бізнесу та уникнення втрати фокусу на диверсифікованому портфелі. Нотт сказав, що мета — купувати бізнеси з "чудовими позиціями в хороших галузях" та послідовно застосовувати операційну систему для досягнення "вище ринкових доходів, EBITDA, EPS та грошових потоків" порівняно з провідними промисловими конкурентами.</p>
<p>Обговорення також торкнулося підходу до придбання, який націлений на приватні компанії значного масштабу. Нотт сказав, що приватний капітал накопичив все більші активи — від сотень мільйонів до понад 1 мільярда доларів EBITDA — в той час, коли збір коштів та кількість покупців цих активів сповільнилися. Він стверджував, що великі компанії, що належать приватному капіталу, часто несуть рівні кредитного плеча (він навів 6–7x), які не дуже підходять для публічного лістингу, і що виходи через IPO можуть створювати "зомбі-компанії", якщо спонсор залишається 80%–90% власником і повинен продавати роками. Нотт сказав, що модель GPGI може надати більше початкового капіталу та зменшити кредитне плече, обмежуючи при цьому тиск, утримуючи продавців приватного капіталу на менших частках власності в ширшій платформі.</p>
<p>Панель навела транзакцію Husky як доказ інтересу інвесторів до моделі. Коут сказав, що компанія за три тижні залучила 2,1 мільярда доларів власного капіталу для Husky без використання банку. Щодо кредитного плеча, спікери сказали, що вони прагнуть підтримувати надійний борговий профіль, посилаючись на комфорт близько 3,5x з наміром знизити його, і підкреслили підтримку довіри з боку облігаційних інвесторів, а також власників акцій.</p>
<p>Як Коут, так і Нотт заявили, що мають намір бути дисциплінованими щодо придбань і готові керувати своїми існуючими бізнесами, якщо привабливі угоди не будуть доступні. Коут стверджував, що модель конгломерату може бути виправдана, якщо вона перевершує S&amp;P 500, посилаючись на рекорд Honeywell, яка перевершила індекс приблизно в 2,5 рази за 16 років. Він сказав, що такий рівень прибутку та генерації грошових коштів виправдовує стратегію з часом.</p>
<p>Про CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>CompoSecure є глобальним постачальником рішень для безпечних карток та ідентифікаційних документів, що спеціалізується на дизайні, виробництві та персоналізації платіжних карток, ідентифікаційних документів та супутніх послуг. Компанія розробляє низку карточних продуктів, що включають металеві картки, композитні картки та гібридні дизайни, що інтегрують передові функції безпеки, такі як технологія EMV-чіпів, безконтактні інтерфейси та спеціалізовані обробки поверхонь. Пропозиції CompoSecure адаптовані до потреб банків, кредитних спілок, фінтех-компаній та державних установ, які прагнуть диференціювати свої картки та підвищити залученість споживачів.</p>
<p>Портфель продуктів компанії виходить за межі фізичних карток, охоплюючи рішення для цифрової видачі та управління життєвим циклом.</p>