Thành công thiết lập các doanh nghiệp dẫn đến thất bại — và cách tránh cái bẫy

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Một phiên bản của bài viết này ban đầu xuất hiện trên bản tin Lãnh đạo của Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Đăng ký tại đây để nhận tin tức và hiểu biết mới nhất về lãnh đạo trực tiếp vào hộp thư đến của bạn</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Trong thần thoại Hy Lạp và La Mã, chúng ta có câu chuyện về Icarus, một người đàn ông nhận được một đôi cánh từ người cha thợ thủ công bậc thầy của mình với lời cảnh báo không được bay quá gần mặt trời.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Sau đó, theo đúng kiểu tuổi trẻ nổi loạn mà nhiều người trong chúng ta có thể đồng cảm, Icarus kiêu ngạo vẫn bay quá gần mặt trời. Đôi cánh của anh ta bị tan chảy và anh ta rơi từ trên trời xuống một nấm mồ dưới nước trong một góc của Địa Trung Hải mà nhiều người vẫn gọi là Biển Icarian.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Năm 1990, Danny Miller đã đặt ra thuật ngữ “Nghịch lý Icarus” trong cuốn sách cùng tên của mình, đề cập đến hiện tượng các công ty thành công thất bại sau một thời gian dài thành công do các điều kiện hoặc thuộc tính đã dẫn đến thành công ban đầu của họ. Các ví dụ nổi tiếng bao gồm Blockbuster, quá cam kết với các cửa hàng vật lý để mua lại Netflix, hoặc Kodak, quá tập trung vào phim ảnh để chấp nhận nhiếp ảnh kỹ thuật số.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Người anh em họ đầu tiên của Nghịch lý Icarus là Nghịch lý Ổn định, hay quán tính tổ chức, tất cả đều chỉ ra một động lực tương tự và một gót chân Achilles tiềm ẩn: Các doanh nghiệp có xu hướng đầu tư quá mức vào những gì đã hoạt động, điều này có thể làm suy yếu khả năng thích ứng theo thời gian.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Trái ngược với trực giác, thành công và sự ổn định có thể dẫn đến thất bại cho một số tổ chức. Các hệ thống và hành vi lãnh đạo làm cho các công ty thành công cũng có thể làm cho việc thích ứng trở nên khó khăn hơn khi thị trường thay đổi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Điều này dường như không công bằng. Sự ổn định là điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo đang cố gắng tạo ra. Kết quả tốt có thể dự đoán được, có thể lặp lại từ các quy trình rõ ràng và ít hỗn loạn nhất có thể.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu một trong những mối đe dọa lớn hơn đối với các tổ chức không phải là sự bất ổn mà là thói quen thoải mái được tạo ra bởi thành công?</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Nghịch lý ổn định xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nhầm lẫn khả năng lặp lại với khả năng phục hồi,” Daniel Alcanja, CEO của Trio, một công ty kỹ thuật fintech giúp các công ty xây dựng và mở rộng quy mô sản phẩm tài chính, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Các hệ thống và quy tắc đã giúp bạn phát triển bị khóa chặt đến mức các nhóm rơi vào thói quen và bắt đầu giả định, ‘Đó là cách chúng ta làm.’ Có một thời điểm trong cuộc đời hầu hết các công ty khi cấu trúc — ‘tôi gọi cho ai để hoàn thành việc này?’ — trở nên quan trọng,” Alcanja nói.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ban đầu, thành công thường đến từ sự mãnh liệt của người sáng lập, ứng biến và liên hệ chặt chẽ với khách hàng, JD Miller, một cố vấn công ty và tác giả của The CRO’s Guide to Winning in Private Equity, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller thường nói với khách hàng: “Những gì đã đưa bạn đến đây sẽ không đưa bạn đến đó.”</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">“Bất cứ khi nào chúng ta làm điều gì đó mang lại phần thưởng, bản chất con người là muốn làm điều đó một lần nữa,” Miller nói. “Và vì vậy, nếu người sáng lập đó đã giúp công ty tôi phát triển từ 1 triệu đô la lên 10 triệu đô la doanh thu và gặt hái được phần thưởng, họ sẽ có xu hướng nghĩ rằng họ chỉ cần tiếp tục làm nhiều hơn nữa.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Thách thức là để đưa công ty từ 10 triệu đô la lên 50 triệu đô la, họ không thể kết nối vật lý với tất cả các khách hàng và khách hàng tiềm năng đó — và cần phải thuê một đội ngũ nhân viên để bán ở quy mô lớn,” Miller nói. “Điều này đòi hỏi một sự thay đổi lớn từ việc trở thành người chơi duy nhất, ngôi sao, trở thành kiến trúc sư của một cỗ máy hoạt động có thể dự đoán được, ngay cả khi bạn không có mặt ở đó.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller thừa nhận khó khăn cố hữu.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Điều đó có nghĩa là có những người ban đầu sẽ không phản hồi các yêu cầu của khách hàng tốt như người sáng lập có thể — và người sáng lập sẽ cần chống lại sự cám dỗ trở thành người đầu tiên lên tiếng, để những người mới của họ mắc sai lầm cuối cùng sẽ dạy họ cách thành công,” Miller nói. “Nó cũng có nghĩa là những nhà lãnh đạo mới sẽ thay đổi cách mọi thứ được thực hiện, phát triển quy trình làm việc hoặc các sản phẩm được cung cấp từ cách người sáng lập ban đầu thiết lập chúng vì chúng hiệu quả hơn, phản ứng nhanh hơn với nhu cầu đang phát triển, hoặc vì một lý do nào đó khác.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Nghịch lý xuất hiện khi các nhà lãnh đạo tiếp tục cố gắng giải quyết giai đoạn tăng trưởng tiếp theo bằng các công cụ của giai đoạn trước.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Nghiên cứu về sự khéo léo của tổ chức cũng kể câu chuyện tương tự: Các nhà lãnh đạo nên duy trì việc thực hiện ở cấp cao trong khi xây dựng năng lực thích ứng với các điều kiện thay đổi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Một trong những tác hại không lường trước được của thành công lâu dài trước đó là nó thu hút những cá nhân muốn tiếp tục theo đuổi thành công đó (họ biết cách đạt được nó và được khen thưởng cho nó) và do đó bảo vệ các phương pháp hiện có và duy trì sự ổn định,” Diya Sagar, CFO của AWA Studios, một công ty xuất bản và giải trí, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Để tránh tình trạng trì trệ này, nhân viên cần được khuyến khích đổi mới và tìm kiếm thành công theo một cách mới, trước khi doanh nghiệp bị bỏ lại phía sau,” Sagar nói. “Nếu một doanh nghiệp có thể cho thấy rằng thị trường và người tiêu dùng cũng đang khen thưởng những thay đổi này, nhân viên sẽ hiểu rằng thành công cá nhân của họ, chứ không chỉ của tổ chức, đòi hỏi họ phải sáng tạo và áp dụng những cách làm việc mới. Theo thời gian, cùng một doanh nghiệp sẽ hoạt động theo một bộ quy tắc mới nhưng có thể thấy rằng nó thậm chí còn thành công hơn trước.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Thành công sinh ra sự thoải mái, sự thoải mái sinh ra thói quen, và thói quen sinh ra các quy tắc mà mọi người trong tổ chức ngừng đặt câu hỏi, James Weiss, giám đốc điều hành của Big Drop, một công ty kỹ thuật số dịch vụ đầy đủ, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Một khi mọi thứ bắt đầu hoạt động, thật đáng kinh ngạc khi sự tập trung nhanh chóng chuyển từ ‘hãy thử nghiệm và thử những điều mới’ sang ‘chúng ta đừng thay đổi bất cứ điều gì vì nó đang hoạt động,’” Weiss nói. “Bạn bắt đầu tạo ra các quy tắc nội bộ về cách mọi thứ được thực hiện. Quy trình thiết kế. Quy trình phát triển. Quy trình tiếp thị. Quy trình giao tiếp với khách hàng. Và lúc đầu, tất cả đều thực sự hữu ích. Mọi thứ được sắp xếp hợp lý hơn. Mọi người biết chuyện gì đang xảy ra. Và ban lãnh đạo giống như, ‘À, được rồi, cuối cùng chúng ta cũng có một số cấu trúc ở đây.’</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Nhưng sau đó một điều tinh tế xảy ra,” Weiss nói. “Mọi người ngừng hỏi tại sao quy trình tồn tại. Tôi thấy điều này xảy ra mọi lúc khi công ty chúng tôi làm việc với các công ty doanh nghiệp để thiết kế lại các trang web của họ. Họ đang tuân theo một quy trình được tạo ra từ năm hoặc 10 năm trước. Nhưng thành công cũng tạo ra các lớp. Nhiều người hơn để phê duyệt. Nhiều bộ phận hơn để tham gia. Nhiều người hơn để bảo vệ hiện trạng.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Giải pháp cho tình trạng trì trệ này rất đơn giản, nhưng đòi hỏi nỗ lực từ ban lãnh đạo, Weiss nói.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Nếu chúng ta đã thành công trong một thời gian dài, chúng ta có thể trở nên miễn cưỡng thử những điều mới vì nó có vẻ rủi ro, thậm chí không trung thành,” John Ceng, người sáng lập EZRA, một đối tác sản xuất trực tiếp từ nhà máy cho các startup và các công ty vừa và nhỏ, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Tôi đã phải thúc đẩy đội ngũ của mình suy nghĩ lại những điều đã giúp chúng tôi thành công ngay từ đầu,” Ceng nói. “Chúng tôi thực hiện các thử nghiệm nhỏ, các dự án thí điểm nhỏ, cố tình kiểm tra các quy trình thiêng liêng của chúng tôi. Chúng tôi không làm điều này để phá vỡ chúng; chúng tôi làm điều này để kiểm tra chúng, để giữ cho chúng linh hoạt.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Các nhà quản lý có thể ngăn chặn tình trạng trì trệ nội bộ “bằng cách khen thưởng sự bất đồng chính kiến, bằng cách khen thưởng việc học hỏi, không chỉ thành công,” Ceng nói.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Chúng tôi muốn sự ổn định là nền tảng để chúng tôi có thể đổi mới, chứ không phải là nhà tù mà chúng tôi không thể đổi mới,” ông nói. “Chúng tôi muốn trở thành một tổ chức ổn định, vững chắc về bản sắc của mình, đến mức chúng tôi có thể thay đổi những bức tường mà chúng tôi đã xây dựng xung quanh mình khi thị trường thay đổi.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Các nhà lãnh đạo có thể mất khả năng thích ứng khi họ chỉ nhìn doanh nghiệp của mình từ phòng họp, Nicola Leiper, giám đốc của Espresso Translations, một công ty dịch thuật toàn cầu, cho biết.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Làm việc trong các cuộc chiến cho phép tôi tham gia vào doanh nghiệp thay vì trở thành người ngoài chỉ tập trung vào số liệu,” Leiper nói. “Sau 15 năm, những hiểu biết sâu sắc nhất của tôi tiếp tục đến từ việc làm việc tại dây chuyền sản xuất thay vì ở phòng họp. Tôi xem xét khoảng 10,5% sản lượng hàng tháng của chúng tôi để giữ cho kỹ năng dịch thuật của tôi sắc bén.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Một số mẹo:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Xác định các quy trình mà không ai cảm thấy được phép đặt câu hỏi.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Hỏi xem công ty vẫn đang tối ưu hóa cho thị trường ngày hôm qua ở đâu.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Tìm kiếm những lĩnh vực mà hiệu quả đã thay thế sự tò mò.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Sự lãnh đạo mạnh mẽ không từ bỏ sự ổn định, mà thay vào đó làm cho khả năng thích ứng trở thành một phần của sự ổn định.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Các công ty đang đặt câu hỏi về quy trình của chính họ thường thay đổi nhanh hơn những công ty cố gắng giữ vững truyền thống,” Weiss nói. “Các nhà lãnh đạo nên cảm thấy không thoải mái với thành công của chính họ.”</p> </div>