Der CEO eines $5 Milliarden Startups hat einst "Abkürzungen" genommen, um das Geschäft auszubauen – bis "Warnsignale" aufleuchteten: Ohne Veränderung hätten wir "kein Unternehmen" gehabt.

Diese Geschichte ist Teil der Serie "The Moment" von CNBC Make It, in der sehr erfolgreiche Menschen den entscheidenden Moment enthüllen, der den Verlauf ihres Lebens und ihrer Karriere veränderte, und darüber sprechen, was sie dazu bewog, den Sprung ins Unbekannte zu wagen.
Die meisten CEOs wären pessimistisch, wenn ihr Unternehmen mehr als die Hälfte seines Werts verliert. Für Faire-Mitbegründer und CEO Max Rhodes ist das Gefühl eher Erleichterung und Optimismus, dass die besten Tage seines Unternehmens noch vor ihm liegen könnten.
Faire ist ein Online-Großhandelsmarktplatz, der Kunsthandwerker und andere unabhängige Marken mit kleinen Einzelhändlern verbindet, die nach neuen Produkten suchen, die sie in ihren Geschäften verkaufen können. Der Wert des Unternehmens wurde zuletzt im November bei $5,2 Milliarden geschätzt, nach einer Secondary Share Offering – weniger als die Hälfte seines Höchstwerts von $12,59 Milliarden, den es nach einer Finanzierungsrunde im Mai 2022 erreichte, so ein Sprecher von Faire.
Rhodes und seine Mitbegründer – Marcelo Cortes, Jeffrey Kolovson und Daniele Perito – gründeten das Unternehmen 2017 und warfen in den folgenden fünf Jahren schnell über $1 Milliarde auf. Die Aufmerksamkeit der Investoren war verlockend, und bald jagte das Unternehmen "Vanity Metrics", während die Mitarbeiterzahl auf 1.200 stieg, sagt Rhodes.
"Wir haben uns von den Wachstumsraten abhängig gemacht", sagt Rhodes, 39.
Das Unternehmen riskierte, in die Reihen der aufsehenerregenden Startups einzutreten, die nie herausfinden, wie sie ihre astronomischen Bewertungen in profitable, nachhaltige Unternehmen umwandeln – bis zu einem Moment im April 2022, der Rhodes dazu veranlasste, den Ansatz seines Unternehmens zu überdenken, sagt er.
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Das Umsatzwachstum von Faire verlangsamte sich, sagt Rhodes, also beschloss er, sich einige der zugrunde liegenden Zahlen des Unternehmens anzusehen. Was er fand, hatte das Potenzial, Faire zu versenken, wenn es unbehandelt blieb, sagt er – sinkende Kundenbindungsraten, Kundenbeschwerden über den Zustand der Plattform und Nutzer, die sich nur angeschlossen hatten, um kurzfristige Rabatte und Anreize zu nutzen, bevor sie Faire für immer verließen.
Eine Option für Faire: mehr Geld ausgeben in der Hoffnung, das Umsatzwachstum wieder anzukurbeln. Stattdessen verlangsamte das Startup absichtlich – senkte die Ausgaben, reduzierte die Mitarbeiterzahl um etwa 20 % und schaffte viele der Anreize und Rabatte ab, die es zur Gewinnung neuer Kunden eingesetzt hatte. Die Entscheidung war schmerzhaft, demütigend und notwendig, sagt Rhodes.
Aber innerhalb weniger Monate stieg das Umsatzwachstum wieder an, sagt Rhodes. Kürzlich wuchs der Umsatz von Faire im Jahr 2025 um 32 % gegenüber 2024, die Kundenbindungsraten sind "weit, weit höher" und das Unternehmen wird voraussichtlich "in naher Zukunft die Gewinnschwelle erreichen", sagt er. (Faire lehnte es ab, Dokumente zur Überprüfung seines Umsatzwachstums vorzulegen.)
Selbst wenn es profitabel ist, könnte Faire mit starker Konkurrenz konfrontiert sein. Sein direkter Rivale hat ebenfalls eine Bewertung im Milliardenbereich: das in Paris ansässige Startup Ankorstore, das Berichten zufolge im Januar 2022 einen Wert von $2 Milliarden nach Geld hatte. Beide konkurrieren mit physischen Fachmessen, bei denen die größten jährlichen Veranstaltungen Zehntausende von Einzelhändlern anziehen, um Waren direkt von ausstellenden Marken zu kaufen.
Nach einem Rückgang der Beliebtheit während der Covid-19-Pandemie erholten sich diese Fachmessen auf eine geschätzte Marktgröße von fast $16 Milliarden im Jahr 2024, laut PwC.
Hier diskutiert Rhodes die Rolle von "Hybris" beim anfänglichen Aufstieg von Faire, die Warnsignale, die zu seiner Umstrukturierung führten, und warum Führungskräfte immer vorsichtig sein sollten, wenn sie sich unbesiegbar fühlen.
CNBC Make It: Wenn Sie zurückblicken, warum haben Sie die Warnsignale nicht früher erkannt?
Rhodes: Es beschämt mich, es zu sagen, aber ich denke definitiv, dass es einen Faktor der Hybris gab. Unsere Bewertung hat sich alle sechs Monate verdoppelt. Wir sind in 18 Monaten von einer Bewertung von einer Milliarde Dollar auf eine Bewertung von 12 Milliarden Dollar gestiegen. Ich denke, dabei haben wir ein wenig den Faden verloren.
Wir begannen, Abkürzungen zu nehmen. Wir hatten all dieses Geld, etwa eine Milliarde Dollar, gesammelt und begannen zu versuchen, Kapital als Abkürzung zu schnellerem Wachstum einzusetzen. Wir haben die Mitarbeiterzahl zwei Jahre in Folge verdoppelt, und das Umsatzwachstum beschleunigte sich weiter, also sah ich das als Zeichen dafür, dass [unsere Strategie] funktionierte.
Wenn Sie das Gefühl haben, unbegrenztes Kapital zu haben, kann das dazu führen, dass Sie wirklich undiszipliniert werden. Max RhodesMitbegründer und CEO, Faire
Aber es hat eigentlich nicht funktioniert. Im Jahr 2021 wurden Fachmessen [die traditionell Kunsthandwerker mit Einzelhändlern verbinden] abgesagt, und es gab eine Menge Konjunkturprogramme in der Wirtschaft, so dass die Leute viel Geld und viel Zeit hatten. Ein Teil dessen, was diesen Wachstumsschub vorangetrieben hat, war nicht das, was wir taten. Es geschah einfach.
Wir hatten eine Milliarde Dollar. Es fühlte sich wie eine unendliche Laufbahn an. Wenn Sie das Gefühl haben, unbegrenztes Kapital zu haben, kann das dazu führen, dass Sie wirklich undiszipliniert werden. Ich war nicht skeptisch. Ich dachte nur: "Oh wow. Alles, was wir tun, funktioniert. Wir können nicht gestoppt werden!"
CNBC Make It: Was waren die größten Warnsignale, die Sie entdeckten, als Sie begannen, zu untersuchen, was das Verlangsamen des Wachstums verursachte?
Rhodes: Ich habe viel Zeit damit verbracht, alle Metriken zu untersuchen, die wir historisch zur Bewertung der Gesundheit des Unternehmens verwendet haben [einschließlich Kundenbindung und Ausgabegewohnheiten]. Ich habe viel Zeit damit verbracht, mit Einzelhändlern zu sprechen, und ich habe viel Zeit damit verbracht, das Produkt selbst zu nutzen.
Es war ziemlich schockierend. Die Kundenbindung sank. Einige der Kunden, mit denen ich sprach, waren über Anreize gekommen und wussten nicht einmal, was Faire war, wir hatten keine echte Beziehung zu ihnen. Wir hatten all diese Versorgung hinzugefügt und die Website hatte sich aufgrund der Last verlangsamt. Es war ein viel, viel schlechteres Produkt und eine viel schlechtere Erfahrung als noch vor einem Jahr [früher].
Das begann wirklich, Alarmglocken in meinem Kopf auszulösen – die kognitive Dissonanz von [dem Übergang von] "Wir sind ein 12 Milliarden Dollar Unternehmen, das innerhalb von ein paar Jahren ein 100 Milliarden Dollar Unternehmen werden wird" zu, wie, "Oh Gott, wenn wir nicht unseren Akt zusammenbringen, werden wir nicht einmal ein Unternehmen haben."
Das andere Signal: Ehrlich gesagt, fühlte ich mich unwohl, wenn man so will. Es fühlte sich grundlegend falsch an. Ich hatte das Gefühl, meine Werte nicht zu leben. Wir fühlten uns unbesiegbar und haben den Faden verloren.
CNBC Make It: Welche Risiken birgt es, die Ausgaben zu kürzen und die Mitarbeiterzahl abzubauen?
Rhodes: Ich wusste, dass es das Richtige war, also gab es nie wirklich Zweifel daran, dass wir es tun würden, sobald wir uns die zugrunde liegenden Metriken angesehen hatten. Aber es war beängstigend, weil es sich wie ein Eingeständnis anfühlte, dass sich die Welt verändert hatte und dass wir Fehler gemacht und die Konsequenzen dieser Fehler zu tragen hatten.
Es ist das Schwierigste, das ich je gemacht habe, sicherlich in meinem Berufsleben und vielleicht auch in meinem Privatleben. Ich machte mir Sorgen, wie die Leute mich sehen würden und wie die Leute Faire sehen würden. Ich befürchtete, dass Leute gehen und der Glanz des Unternehmens verblasst.
Wir haben viel [Bargeld] verbrannt, aber es war nicht existenziell [in dem Sinne], wie, "Wir werden pleitegehen". Es war existenziell [in dem Sinne], dass wir all den aufgebauten Schwung verlieren und mit einem Produkt enden, das nicht gut ist.
Sobald das passiert ist, wird es nicht funktionieren, selbst wenn Sie eine unendliche Laufbahn haben. Sie können 20 Jahre lang als Unternehmen überleben, aber Sie werden nichts bewirken. Sie werden keinen wirklichen Einfluss auf die Welt haben.
Letztendlich ging es um den Leitstern für uns: Unsere Community bedienen [und] unseren Kunden zum Erfolg verhelfen. Die Organisation war einfach zu aufgebläht. Es gab zu viel Bürokratie. Sobald wir [das behoben hatten], haben wir wieder schneller Fortschritte gemacht.
CNBC Make It: Gibt es etwas, das Sie anders gemacht hätten?
Rhodes: Es war so stressig, und ehrlich gesagt, ich weiß nicht, ob es dafür eine Möglichkeit gegeben hätte.
Ich würde sagen, ich hätte versucht, mehr Empathie für mich selbst zu zeigen, weil ich mich in diesem Prozess wirklich hart behandelt habe. Aber in gewisser Weise gehört so etwas zum Leben dazu. Es gehört dazu, ein Unternehmen aufzubauen. Wenn man sich alle wirklich großartigen Unternehmen ansieht, die ich bewundere, hatte fast jedes davon etwas, das einer Nahtoderfahrung nahekam.
Wenn man sich alle wirklich großartigen Unternehmen ansieht, die ich bewundere, hatte fast jedes davon etwas, das einer Nahtoderfahrung nahekam. Max RhodesMitbegründer und CEO, Faire
Ein solcher Prozess [machte Faire] zu einem stärkeren Unternehmen. Ich denke, ich bin ein besserer Anführer, nachdem ich auf so traumatische Weise an die Bedeutung der Fokussierung auf Kunden erinnert wurde. [Unsere] Mitarbeiter wussten, dass unser Wachstum verlangsamt hatte. Wir erklärten, warum wir es taten. Wir hatten nach den Entlassungen eine gute [Mitarbeiterbindung].
Und wir begannen, das Wachstum wieder zu beschleunigen. Wir sind wieder an einen Punkt gelangt, an dem die Leute den Weg sehen, wie wir in nicht allzu ferner Zukunft ein 12 Milliarden Dollar Unternehmen werden können.
CNBC Make It: Was ist Ihr Rat an andere Unternehmer, wie sie positive Ergebnisse überwinden und potenziell zerstörerische Warnsignale erkennen können?
Rhodes: Überprüfen Sie Ihre kognitiven Verzerrungen, besonders wenn Sie anfangen, sich unbesiegbar oder unaufhaltsam zu fühlen. Das kann passieren. Erfolg kann gefährlich sein.
Das Zweite, und vielleicht das Wichtigste, ist, wirklich in Ihren Prinzipien und Kernwerten verwurzelt zu bleiben. Was hat Sie ursprünglich erfolgreich gemacht? Für uns sind wir sehr missionsorientiert und kundenbesessen. Wir kümmern uns wirklich um die Qualität der Erfahrung, die wir schaffen. [Ich hätte] den ganzen Weg über an unseren Prinzipien festhalten sollen. Wir haben den Kontakt zu dem verloren, was wir als Organisation waren. Ich habe meiner Meinung nach den Kontakt zu dem verloren, was ich als Gründer bin.
Einen großartigen Verwaltungsrat zu haben und auf Ihren Verwaltungsrat zu hören, ist das andere – Berater zu haben, die Sie zur Realität zurückholen und bereit sind, ehrlich zu Ihnen zu sein.
Dieses Interview wurde zur Klarheit bearbeitet und gekürzt.
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