Enterprise-Organisationen lehnen Ihr KI-Produkt nicht ab. Sie lehnen das Risiko des Kaufs ab, und die meisten Gründer sehen das nie kommen.

<p>Enterprise-Organisationen lehnen Ihr KI-Produkt nicht ab. Sie lehnen das Risiko des Kaufs ab, und die meisten Gründer sehen das nie kommen.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7-minütige Lektüre</p>
<p>Enterprise-Technologiegeschäfte scheitern oft in der letzten Verhandlungsrunde. Für Gründer, die Enterprise-Pipelines aufbauen, kann dies einer der verwirrendsten Teile des Verkaufs an große Organisationen sein.</p>
<p>Das Muster ist vertraut: Eine Produktvorführung verläuft gut, ein Pilotprogramm zeigt vielversprechende Ergebnisse, interne Fürsprecher äußern Begeisterung über die Lösung, dann lässt die Dynamik nach. Die E-Mails werden langsamer, Meetings werden verschoben, und Wochen vergehen ohne eine klare Entscheidung.</p>
<p>Viele Startup-Gründer vermuten, dass die Verzögerung mit der Preisgestaltung, den Beschaffungsprozessen oder der Konkurrenz zusammenhängt. In Wirklichkeit sagen Vertriebspraktiker für Unternehmen, dass die Ursache oft etwas ganz anderes ist.</p>
<p>Die Person, die einen Enterprise-Deal blockiert, ist oft jemand, mit dem der Anbieter noch nie in Kontakt getreten ist.</p>
<p>Um zu verstehen, warum, muss man genauer hinsehen, wie Unternehmensbeschaffungsentscheidungen tatsächlich getroffen werden.</p>
<p>Warum der einzelne Entscheidungsträger ein Mythos ist und was Unternehmens-Technologiekäufe tatsächlich antreibt</p>
<p>Die Unternehmensbeschaffung von Technologie wird nicht mehr von einem einzelnen leitenden Entscheidungsträger bestimmt. Stattdessen hat sie sich zu einem strukturierten Prozess entwickelt, der mehrere Abteilungen mit sich überschneidenden Verantwortlichkeiten umfasst.</p>
<p>Forschung von Gartner zeigt, dass Unternehmens-Technologiekäufe jetzt durchschnittlich 11 bis 15 Stakeholder innerhalb einer Organisation einbeziehen. Diese Stakeholder umfassen typischerweise IT-Leitung, Finanzteams, Rechtsabteilungen, Sicherheitsspezialisten und Betriebsleiter.</p>
<p>Jede Gruppe beteiligt sich aus einem anderen Grund. IT-Teams bewerten die technische Machbarkeit. Sicherheitsteams bewerten das Risikoprofil. Finanzleiter konzentrieren sich auf die Budgetzuweisung und die Kapitalrendite. Rechtsabteilungen prüfen Compliance- und vertragliche Aspekte.</p>
<p>Da diese Stakeholder unterschiedliche Prioritäten haben, ähnelt die Unternehmensbeschaffung weniger einer einfachen Kaufentscheidung und mehr einem Risikomanagementprozess, der eine Abteilungsübergreifende Abstimmung erfordert.</p>
<p>Diese Struktur verändert grundlegend, wie Enterprise-Verkäufe ablaufen.</p>
<p>Anstatt einen einzelnen Käufer zu überzeugen, müssen KI-Startup-Unternehmen eine Gruppe interner Stakeholder effektiv unterstützen, die auf Konsens hinarbeiten.</p>
<p>Die versteckten Kosten eines 11-monatigen Verkaufszyklus und wer dafür wirklich bezahlt</p>
<p>Die Multi-Stakeholder-Natur der Unternehmensbeschaffung hat die Entscheidungszeiträume in allen Branchen verlängert.</p>
<p>Gartner-Forschung zeigt, dass 93 % der B2B-Käufer eine interne Business Case benötigen, bevor sie Technologiekäufe genehmigen, was oft zu Evaluationszyklen führt, die 11 bis 12 Monate oder länger dauern.</p>
<p>Während dieser Zeit führen Organisationen interne Diskussionen über die Umsetzbarkeit, das operative Risiko und die finanzielle Rechtfertigung durch. Viele dieser Gespräche finden ohne den Anbieter statt.</p>
<p>Infolgedessen geschieht der wichtigste Teil eines Enterprise-Deals oft, nachdem der Anbieter glaubt, dass der Verkaufsprozess fast abgeschlossen ist.</p>
<p>Ein Produkt hat möglicherweise eine starke Leistung gezeigt. Ein Pilotprogramm hat die Technologie möglicherweise validiert. Aber bis eine interne Einigung über die Abteilungen hinweg erzielt wurde, kann der Deal nicht vorangetrieben werden.</p>
<p>Enterprise-Organisationen kaufen keine Produkte. Sie kaufen internen Konsens</p>
<p>Ein weit verbreitetes Missverständnis, das Gründer beim Verkauf an große Unternehmen erleben, ist die Annahme, dass die Kaufentscheidung hauptsächlich um den Produktwert kreist.</p>
<p>In Wirklichkeit treffen Unternehmen selten Kaufentscheidungen allein auf der Grundlage der Produktbewertung.</p>
<p>Stattdessen kommen Käufe dann voran, wenn innerhalb der Stakeholder eine Einigung erzielt wird, die für verschiedene Teile des Unternehmens verantwortlich sind.</p>
<p>Finanzteams möchten ein klares Finanzmodell sehen. Sicherheitsteams möchten die Gewissheit, dass das System keine betrieblichen Schwachstellen einführt. Betriebsteams möchten die Sicherheit, dass die Implementierung bestehende Arbeitsabläufe nicht stört.</p>
<p>Selbst wenn ein Produkt gut aufgenommen wird, können diese Bedenken zu Spannungen zwischen den Abteilungen führen, und bis diese Perspektiven übereinstimmen, kann die Organisation den Kauf nicht fortsetzen.</p>
<p>Diese Dynamik erklärt, warum Enterprise-Verkäufe oft wie interne Verhandlungsprozesse und nicht wie traditionelle Produktkaufentscheidungen wirken.</p>
<p>Die vier Personen, die bestimmen, ob ein Enterprise-KI-Deal geschlossen oder scheitert</p>
<p>Enterprise-Vertriebspraktiker beschreiben häufig vier Schlüsselrollen, die in den meisten großen Kaufentscheidungen auftauchen.</p>
<p>Der Fürsprecher</p>
<p>Fürsprecher, die als interne Befürworter fungieren, unterstützen das Produkt zunächst und stellen den Anbieter der Organisation vor. Sie arbeiten oft direkt mit dem Produkt und verstehen den operativen Wert, den es bieten kann. Sie sind typischerweise für die Organisation von Produktvorführungen oder die Initiierung von Pilotprojekten verantwortlich.</p>
<p>Obwohl Fürsprecher eine entscheidende Rolle bei der Einleitung des Prozesses spielen, verfügen sie oft nicht über die Befugnis, Ausgaben zu genehmigen oder organisatorische Veränderungen zu mandatieren.</p>
<p>Dies führt zu einer häufigen Situation im Enterprise-Vertrieb: Die Person, die am begeistertsten von dem Produkt ist, ist nicht die Person, die den Kauf letztendlich genehmigt.</p>
<p>Der Wirtschaftliche Käufer</p>
<p>Wirtschaftliche Käufer, die für die Genehmigung des Budgets und die Zuweisung von Kapital verantwortlich sind, werden oft von leitenden Führungskräften, Abteilungsleitern oder Finanzvorständen gehalten.</p>
<p>In den meisten Fällen sind wirtschaftliche Käufer weniger in die frühen Produktbewertungen involviert, spielen aber in späteren Phasen des Kaufprozesses eine entscheidende Rolle.</p>
<p>Wenn die finanzielle Begründung für die Investition nicht klar dargelegt wird, kann der wirtschaftliche Käufer den Kauf verzögern oder ablehnen, unabhängig davon, wie gut das Produkt funktioniert.</p>
<p>Der Technische Gatekeeper</p>
<p>Technische Gatekeeper, die typischerweise aus IT-Infrastruktur-, Sicherheits- oder Architekturteams stammen, sind hauptsächlich dafür verantwortlich zu bewerten, ob ein vorgeschlagenes System sicher in die bestehende Technologieumgebung des Unternehmens integriert werden kann.</p>
<p>Diese Teams untersuchen Themen wie Datensicherheit, Integrationskomplexität, Skalierbarkeit und Compliance-Anforderungen.</p>
<p>Obwohl KI-Anbieter diese Teams manchmal als Hindernisse wahrnehmen, ist ihre Rolle nicht, Innovationen zu blockieren, sondern das Unternehmen vor operativen Risiken zu schützen.</p>
<p>Die Einbindung dieser Stakeholder frühzeitig kann später im Kaufprozess erheblich Reibung reduzieren.</p>
<p>Der Stille Blockierer</p>
<p>Der schwierigste Stakeholder für KI-Anbieter zu identifizieren ist möglicherweise der stille Blockierer.</p>
<p>Sie beteiligen sich möglicherweise nicht direkt an Produktvorführungen oder Pilotdiskussionen, haben aber genügend Einfluss innerhalb der Organisation, um während interner Entscheidungstreffen Bedenken zu äußern.</p>
<p>Beispiele können ein Finanzvorstand sein, der sich Sorgen über Kosten macht, ein Abteilungsleiter, der sich Sorgen über Arbeitsablaufstörungen macht, oder eine leitende Führungskraft, die sich aus dem Bewertungsprozess ausgeschlossen fühlt.</p>
<p>Da KI-Anbieter selten direkt mit stillen Blockierern interagieren, treten ihre Einwände oft erst auf, nachdem ein Deal kurz vor dem Abschluss zu stehen scheint.</p>
<p>Warum ein erfolgreiches KI-Pilotprojekt nicht das Ende ist. Es ist nur der Beginn eines längeren Rennens</p>
<p>Viele KI-Startup-Unternehmen gehen davon aus, dass der erfolgreiche Abschluss eines Proof-of-Concept (POC) automatisch zu einer vollständigen Enterprise-Bereitstellung führt.</p>
<p>In der Praxis dienen Pilotprojekte oft nur als erster Schritt in einem viel längeren Bewertungsprozess.</p>
<p>Gartner-Forschung zeigt, dass nur etwa 17 % der gesamten B2B-Kaufzeit die direkte Interaktion mit Anbietern umfasst.</p>
<p>Der Großteil der Entscheidungsfindung findet intern statt, während verschiedene Stakeholder potenzielle Risiken und operative Auswirkungen analysieren.</p>
<p>Diese Dynamik ist insbesondere bei künstlichen Intelligenz-Bereitstellungen ausgeprägt.</p>
<p>Branchenschätzungen zufolge erreichen nur 15 % bis 20 % der KI-Proof-of-Concept-Projekte letztendlich Produktionsumgebungen.</p>
<p>Berater von McKinsey &amp; Company haben dieses Phänomen als „Pilot-Purgatorium“ beschrieben, in dem Organisationen umfangreich mit neuen Technologien experimentieren, aber Schwierigkeiten haben, diese im großen Maßstab zu operationalisieren.</p>
<p>Ein Pilot beantwortet die Frage: Funktioniert die Technologie?</p>
<p>Das Unternehmensmanagement muss immer noch eine andere Frage beantworten: Kann die Organisation diese Technologie sicher betreiben?</p>
<p>Die vier Risikodimensionen, die Enterprise-Käufer jetzt bewerten, bevor sie eine KI-Investition genehmigen</p>
<p>Die rasche Einführung von künstlichen Intelligenz-Tools hat die Unternehmensbeschlussfassungsverfahren weiter verändert.</p>
<p>Im Gegensatz zu herkömmlichen Software-Systemen erzeugen KI-Plattformen probabilistische Ausgaben und können operative Entscheidungen beeinflussen. Dies führt für Organisationen neue Governance- und Verantwortlichkeitsbedenken ein.</p>
<p>Infolgedessen bewerten Enterprise-Käufer KI-Technologien zunehmend über vier Kernbereiche hinweg.</p>
<p>Zuverlässigkeit</p>
<p>Unternehmenssysteme priorisieren vorhersehbare Leistung.</p>
<p>Ein System, das konsistente, verständliche Ausgaben liefert, wird oft gegenüber einem bevorzugt, das eine höhere Genauigkeit liefert, aber sich in Sonderfällen unvorhersehbar verhält.</p>
<p>Organisationen fragen sich, ob das System zuverlässig unter Skalierung funktioniert und ob unerwartetes Verhalten überwacht oder korrigiert werden kann.</p>
<p>Verantwortlichkeit</p>
<p>KI-Bereitstellungen werfen Fragen der Verantwortung auf.</p>
<p>Führungsteams fragen sich zunehmend, wer verantwortlich ist, wenn KI-generierte Ausgaben betriebliche Entscheidungen beeinflussen. Organisationen müssen feststellen, ob Systeme Rückverfolgbarkeit, Aufsicht und Nachvollziehbarkeit bieten.</p>
<p>Forschung von PwC zeigt, dass Führungsteams Governance, Vertrauen und Risikomanagement als wichtige Herausforderungen bei der Skalierung von KI in Unternehmen betrachten.</p>
<p>Operative Eindämmung</p>
<p>Unternehmen bewerten auch, ob KI-Systeme sicher gesteuert werden können, bevor sie die Bereitstellung skalieren.</p>
<p>Dies umfasst die Untersuchung von rollenbezogenen Zugriffsberechtigungen, Datenbereichen, Überwachungssystemen und gestuften Bereitstellungsprozessen.</p>
<p>Forschung des IBM Institute for Business Value zeigt, dass Organisationen, die KI erfolgreich im großen Maßstab einsetzen, typischerweise Governance- und Risikorahmen zusammen mit der Technologie selbst implementieren.</p>
<p>Wirtschaftliche Auswirkung</p>
<p>Schließlich benötigen Enterprise-Käufer eine klare Finanzgeschichte, bevor sie großflächige Bereitstellungen genehmigen.</p>
<p>KI-Initiativen, die messbare Kosteneinsparungen, Produktivitätsverbesserungen oder neue Umsatzmöglichkeiten demonstrieren, sind deutlich eher geneigt, eine Budgetgenehmigung zu erhalten.</p>
<p>Ohne ein stichhaltiges Wirtschaftsmodell bleiben viele KI-Initiativen experimentelle Projekte und nicht operative Systeme.</p>
<p>Die internen Gespräche, die Enterprise-Deal-Ergebnisse bestimmen, ohne den Anbieter</p>
<p>Ein charakteristisches Merkmal von Enterprise-Verkäufen ist, dass Anbieter an den meisten Gesprächen nicht teilnehmen, die den endgültigen Ausgang bestimmen.</p>
<p>Interne Diskussionen zwischen Finanzteams, technischem Management und Führungskräften prägen oft die Kaufentscheidung, lange nachdem Produktvorführungen abgeschlossen sind.</p>
<p>In diesen Diskussionen wird der interne Fürsprecher des Anbieters oft zum Hauptverfechter des Produkts.</p>
<p>Die Bereitstellung von Fürsprechern mit prägnanten Materialien wie einem kurzen internen Business Case, der das Problem, die vorgeschlagene Lösung und die erwarteten finanziellen Auswirkungen beschreibt, kann ihnen helfen, Bedenken auszuräumen, die von anderen Stakeholdern geäußert werden.</p>
<p>Denn im Enterprise-Vertrieb sind die wichtigsten Gespräche oft diejenigen, an denen der Anbieter nicht teilnimmt.</p>
<p>Was KI-Unternehmen unterscheidet, die Enterprise-Verträge gewinnen, von denen, die in Pilot-Purgatorium stecken bleiben</p>
<p>Da künstliche Intelligenz weiterhin von Experimenten zur Enterprise-Infrastruktur übergeht, werden sich die Dynamiken der Unternehmens-Technologiebeschaffung komplexer.</p>
<p>Für KI-Startup-Unternehmen, die KI-Plattformen aufbauen, hängt der Gewinn von Enterprise-Deals zunehmend nicht nur von der Produktleistung ab, sondern auch davon, wie Organisationen die interne Abstimmung in Bezug auf Risiko, Governance, operative Auswirkungen und finanziellen Wert bewältigen.</p>
<p>In den kommenden Jahren werden die Unternehmen erfolgreich sein, die nicht nur die fortschrittlichsten Modelle haben, sondern auch verstehen, wie große Organisationen tatsächlich Entscheidungen treffen.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS ist die CEO von K&amp;Company, die KI-Startups hilft, Enterprise-Kunden zu gewinnen und zu halten. Sie bringt 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen Enterprise-Vertrieb, Business Development und Betrieb in Technologieunternehmen in den Vereinigten Staaten, im asiatisch-pazifischen Raum und in Europa mit und ist Mitwirkende bei Insider Monkey, die sich mit der Einführung von Enterprise-KI, der Go-to-Market-Strategie und frühen KI-Unternehmen befasst, die für Investoren einen Blick wert sind.</p>