Wie Erfolg Unternehmen auf den Misserfolg vorbereitet – und wie man die Falle vermeidet

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Eine Version dieses Artikels erschien ursprünglich im Leadership-Newsletter von Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Melden Sie sich hier an, um die neuesten Führungsnachrichten und Erkenntnisse direkt in Ihren Posteingang zu erhalten</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">In der griechischen und römischen Mythologie gibt es die Geschichte von Ikarus, einem Mann, der von seinem Meisterhandwerker-Vater ein Paar Flügel erhielt, mit der Warnung, nicht zu nah an die Sonne zu fliegen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Dann, in typischer rebellischer Jugendmanier, mit der sich viele von uns identifizieren können, flog der überhebliche Ikarus trotzdem zu nah an die Sonne. Seine Flügel schmolzen und er stürzte vom Himmel in ein nasses Grab in einer Bucht des Mittelmeers, die viele noch heute das Ikari-Meer nennen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">1990 prägte Danny Miller in seinem gleichnamigen Buch den Begriff „Das Ikarus-Paradoxon“. Er bezog sich damit auf das Phänomen, dass erfolgreiche Unternehmen nach langer Erfolgsphase aufgrund derselben Bedingungen oder Eigenschaften scheitern, die zu ihrem anfänglichen Erfolg geführt haben. Berühmte Beispiele sind Blockbuster, das zu sehr an physischen Geschäften festhielt, um Netflix zu übernehmen, oder Kodak, das sich zu sehr auf Film konzentrierte, um die Digitalfotografie anzunehmen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Der erste Cousin des Ikarus-Paradoxons ist das Stabilitätsparadoxon oder die organisatorische Trägheit. All dies deutet auf eine ähnliche Dynamik und eine potenzielle Achillesferse hin: Unternehmen neigen dazu, zu stark in das zu investieren, was bereits funktioniert, was die Anpassungsfähigkeit im Laufe der Zeit schwächen kann.</p> <p class="yf-1fy9kyt">So kontraintuitiv es auch klingen mag: Erfolg und Stabilität können einige Organisationen auf den Misserfolg vorbereiten. Die Systeme und Führungsverhaltensweisen, die Unternehmen erfolgreich machen, können es genauso leicht erschweren, sich anzupassen, wenn sich der Markt ändert.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Das scheint kaum fair. Stabilität ist das, was die meisten Führungskräfte zu schaffen versuchen. Vorhersehbar gute, wiederholbare Ergebnisse durch klare Prozesse und so wenig Chaos wie möglich.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Aber was, wenn eine der größten Bedrohungen für Organisationen nicht Instabilität ist, sondern die bequeme Routine, die durch Erfolg entsteht?</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Das Stabilitätsparadoxon zeigt sich, wenn Führungskräfte Wiederholbarkeit mit Widerstandsfähigkeit verwechseln“, sagte Daniel Alcanja, CEO von Trio, einem Fintech-Engineering-Unternehmen, das Unternehmen beim Aufbau und der Skalierung von Finanzprodukten unterstützt.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Die Systeme und Regeln, die Ihnen beim Wachstum geholfen haben, verfestigen sich so stark, dass die Teams in Gewohnheit verfallen und anfangen anzunehmen: ‚So machen wir das‘. Es kommt eine Zeit im Leben der meisten Unternehmen, in der die Struktur – ‚Wen rufe ich an, um das zu erledigen?‘ – wichtig wird“, sagte Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Am Anfang kommt der Erfolg oft von Gründerintensität, Improvisation und engem Kundenkontakt, sagte JD Miller, ein Unternehmensberater und Autor von „The CRO’s Guide to Winning in Private Equity“.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller sagt seinen Kunden oft: „Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen.“</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">„Immer wenn wir etwas getan haben, das uns eine Belohnung eingebracht hat, ist es menschlich, es wieder tun zu wollen“, sagte Miller. „Und wenn dieser Gründer mein Unternehmen von 1 Million auf 10 Millionen Dollar Umsatz gesteigert und die Belohnungen erhalten hat, wird er dazu neigen zu denken, dass er einfach mehr vom Gleichen tun muss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Die Herausforderung besteht darin, dass das Unternehmen von 10 Millionen auf 50 Millionen Dollar nicht mehr physisch mit all diesen Kunden und potenziellen Kunden in Kontakt treten kann – und ein Team von Leuten einstellen muss, um in großem Maßstab zu verkaufen“, sagte Miller. „Dies erfordert einen enormen Wandel vom alleinigen Starspieler zum Architekten einer Maschine, die vorhersagbar funktioniert, auch wenn Sie nicht im Raum sind.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller räumt die inhärente Schwierigkeit ein.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Das bedeutet, Leute zu haben, die anfangs nicht so gut auf Kundenanfragen reagieren können wie der Gründer – und der Gründer muss der Versuchung widerstehen, als Erster zu sprechen, und seine neuen Mitarbeiter die Fehler machen lassen, die sie schließlich erfolgreich machen werden“, sagte Miller. „Es bedeutet auch, dass neue Führungskräfte die Art und Weise ändern werden, wie Dinge getan werden, und Arbeitsabläufe oder Produktangebote von der ursprünglichen Einrichtung durch den Gründer weiterentwickeln, weil sie effizienter sind, besser auf sich entwickelnde Bedürfnisse reagieren oder aus einem anderen Grund.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Das Paradoxon entsteht, wenn Führungskräfte versuchen, die nächste Wachstumsphase mit den Werkzeugen der vorherigen Phase zu lösen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Die Forschung zur organisatorischen Ambidextrie erzählt dieselbe Geschichte: Führungskräfte sollten eine Ausführung auf hohem Niveau aufrechterhalten und gleichzeitig die Fähigkeit zur Anpassung an sich ändernde Bedingungen aufbauen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Einer der unvorhergesehenen Nachteile des früheren langfristigen Erfolgs ist, dass er Personen anzieht, die diesen Erfolg weiterhin verfolgen wollen (sie wissen, wie er zu erreichen ist und werden dafür belohnt) und daher bestehende Methoden schützen und Stabilität aufrechterhalten“, sagte Diya Sagar, CFO von AWA Studios, einem Verlag und Unterhaltungsunternehmen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Um diese Art von Stagnation zu vermeiden, müssen die Mitarbeiter dazu angeregt werden, zu innovieren und auf neue Weise Erfolg zu suchen, bevor das Unternehmen zurückbleibt“, sagte Sagar. „Wenn ein Unternehmen zeigen kann, dass der Markt und die Verbraucher auch diese Veränderungen belohnen, werden die Mitarbeiter verstehen, dass ihr eigener individueller Erfolg und nicht nur der des Unternehmens sie dazu zwingt, kreativ zu sein und neue Arbeitsweisen zu übernehmen. Im Laufe der Zeit wird dasselbe Unternehmen unter einem neuen Regelwerk operieren, aber feststellen, dass es sogar noch erfolgreicher ist als zuvor.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Erfolg bringt Komfort, Komfort bringt Routine und Routine bringt Regeln, die die Menschen innerhalb der Organisation nicht mehr hinterfragen, sagte James Weiss, Geschäftsführer von Big Drop, einer Full-Service-Digitalagentur.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Sobald die Dinge zu funktionieren beginnen, ist es erstaunlich, wie schnell sich der Fokus von ‚Lass uns experimentieren und neue Dinge ausprobieren‘ zu ‚Lass uns nichts ändern, weil es funktioniert‘ verschiebt“, sagte Weiss. „Man beginnt, interne Regeln für die Erledigung aller Dinge zu schaffen. Designprozess. Entwicklungsprozess. Marketingprozess. Kundenkommunikationsprozess. Und am Anfang ist das alles wirklich hilfreich. Alles ist straffer. Die Leute wissen, was los ist. Und die Führung denkt: ‚Ah, okay, wir haben hier endlich etwas Struktur.‘</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Aber dann passiert etwas Subtiles“, sagte Weiss. „Die Leute hören auf zu fragen, warum der Prozess existiert. Ich sehe das ständig passieren, wenn unsere Agentur mit Großunternehmen zusammenarbeitet, um deren Websites neu zu gestalten. Sie folgen einem Prozess, der vor fünf oder zehn Jahren erstellt wurde. Aber Erfolg schafft auch Schichten. Mehr Leute zur Genehmigung. Mehr Abteilungen einzubeziehen. Mehr Leute, die den Status quo schützen.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Die Lösung für diese Stagnation ist einfach, erfordert aber Anstrengung von der Führung, sagte Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Wenn wir lange Zeit erfolgreich in etwas waren, können wir uns dagegen sträuben, neue Dinge auszuprobieren, weil es sich riskant, sogar illoyal anfühlt“, sagte John Ceng, Gründer von EZRA, einem direkten Fertigungspartner für Start-ups und kleine bis mittelgroße Unternehmen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Ich musste mein eigenes Team dazu drängen, Dinge zu überdenken, die uns ursprünglich erfolgreich gemacht haben“, sagte Ceng. „Wir machen kleine Experimente, kleine Pilotprojekte, die bewusst unsere heiligen Prozesse testen. Wir tun das nicht, um sie zu brechen; wir tun das, um sie zu belasten, um sie flexibel zu halten.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Manager können interne Stagnation verhindern, „indem sie Dissens belohnen, indem sie Lernen belohnen, nicht nur Erfolg“, sagte Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Wir wollen, dass Stabilität eine Grundlage ist, auf der wir innovieren können, nicht ein Gefängnis, in dem wir nicht innovieren können“, sagte er. „Wir wollen eine Organisation sein, die so stabil, so gefestigt in dem, was wir sind, dass wir die Mauern, die wir um uns herum gebaut haben, verändern können, wenn sich der Markt verschiebt.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Führungskräfte können die Anpassungsfähigkeit verlieren, wenn sie ihr Unternehmen nur vom Konferenzraum aus betrachten, sagte Nicola Leiper, Direktorin von Espresso Translations, einem globalen Übersetzungsunternehmen.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Die Arbeit an der Front ermöglicht es mir, mit dem Geschäft verbunden zu bleiben, anstatt ein Außenseiter zu sein, der sich nur auf Zahlen konzentriert“, sagte Leiper. „Nach 15 Jahren kommen meine besten Erkenntnisse immer noch aus der Arbeit am Produktionsband, anstatt im Konferenzraum zu sein. Ich überprüfe etwa 10,5 % unseres monatlichen Outputs, um meine Übersetzungsfähigkeiten scharf zu halten.“</p> <p class="yf-1fy9kyt">Einige Tipps:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identifizieren Sie Prozesse, die niemand in Frage stellen darf.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Fragen Sie, wo das Unternehmen immer noch für den Markt von gestern optimiert.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Suchen Sie nach Bereichen, in denen Effizienz Neugier ersetzt hat.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Starke Führung gibt die Stabilität nicht auf, sondern macht die Anpassungsfähigkeit zu einem Teil der Stabilität.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Die Unternehmen, die ihre eigenen Prozesse hinterfragen, verändern sich in der Regel schneller als diejenigen, die versuchen, an Traditionen festzuhalten“, sagte Weiss. „Führungskräfte sollten sich mit ihrem eigenen Erfolg unwohl fühlen.“</p> </div>