Bagaimana kesuksesan menyiapkan bisnis untuk kegagalan — dan cara menghindari jebakan

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Versi artikel ini awalnya muncul di buletin Kepemimpinan Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Daftar di sini untuk mendapatkan berita dan wawasan kepemimpinan terbaru langsung ke kotak masuk Anda</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Dalam mitologi Yunani dan Romawi, kita mendapatkan kisah Icarus, seorang pria yang menerima sepasang sayap dari ayah pengrajinnya dengan peringatan untuk tidak terbang terlalu dekat dengan matahari.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Kemudian, dalam gaya pemuda pemberontak yang khas yang dapat dihubungkan oleh banyak dari kita, Icarus yang sombong terbang terlalu dekat dengan matahari. Sayapnya meleleh dan dia jatuh dari langit ke liang lahat berair di sudut Mediterania yang masih disebut banyak orang Laut Icarian.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Pada tahun 1990, Danny Miller menciptakan istilah "Paradoks Icarus" dalam bukunya dengan nama yang sama, yang mengacu pada fenomena perusahaan sukses yang gagal setelah periode kesuksesan yang lama karena kondisi atau atribut yang sama yang menyebabkan kesuksesan awal mereka. Contoh terkenal termasuk Blockbuster, yang terlalu berkomitmen pada toko fisik untuk mengakuisisi Netflix, atau Kodak, yang terlalu fokus pada film untuk merangkul fotografi digital.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Sepupu pertama Paradoks Icarus adalah Paradoks Stabilitas, atau inersia organisasi, yang semuanya menunjuk pada dinamika serupa dan potensi kelemahan Achilles: Bisnis cenderung berlebihan dalam berinvestasi pada apa yang sudah berhasil, yang dapat melemahkan adaptasi dari waktu ke waktu.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Meskipun terdengar berlawanan dengan intuisi, kesuksesan dan stabilitas dapat membuat beberapa organisasi siap untuk kegagalan. Sistem dan perilaku kepemimpinan yang membuat perusahaan sukses dapat dengan mudah membuatnya lebih sulit untuk beradaptasi ketika pasar berubah.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Yang tampaknya tidak adil. Stabilitas adalah apa yang coba diciptakan oleh sebagian besar pemimpin. Hasil yang dapat diprediksi dan baik, dapat diulang dari proses yang jelas dan kekacauan sesedikit mungkin.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Tetapi bagaimana jika salah satu ancaman terbesar bagi organisasi bukanlah ketidakstabilan sebanyak rutinitas yang nyaman yang diciptakan oleh kesuksesan?</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Paradoks stabilitas muncul ketika para pemimpin menyamakan pengulangan dengan ketahanan,” kata Daniel Alcanja, CEO Trio, sebuah perusahaan rekayasa fintech yang membantu perusahaan membangun dan menskalakan produk keuangan.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Sistem dan aturan yang membantu Anda tumbuh terkunci begitu erat sehingga tim jatuh ke dalam kebiasaan dan mulai berasumsi, ‘Begitulah cara kami melakukannya.’ Ada saatnya dalam kehidupan sebagian besar perusahaan ketika struktur — ‘siapa yang harus saya hubungi untuk menyelesaikan ini?’ — menjadi penting,” kata Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Pada awalnya, kesuksesan sering kali berasal dari intensitas pendiri, improvisasi, dan kontak pelanggan yang erat, kata JD Miller, seorang penasihat perusahaan dan penulis The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller sering berkata kepada klien: “Apa yang membawa Anda ke sini tidak akan membawa Anda ke sana.”</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">“Setiap kali kita melakukan sesuatu yang memberi kita imbalan, sifat manusia adalah ingin melakukannya lagi,” kata Miller. “Jadi, jika pendiri itu mengembangkan perusahaan saya dari pendapatan $1 juta menjadi $10 juta dan menuai hasilnya, mereka akan cenderung berpikir bahwa mereka hanya perlu terus melakukan lebih banyak hal yang sama.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Tantangannya adalah untuk membawa perusahaan dari $10 juta menjadi $50 juta, mereka tidak dapat secara fisik terhubung dengan semua pelanggan dan prospek itu — dan perlu mempekerjakan tim orang untuk menjual dalam skala besar,” kata Miller. “Ini membutuhkan pivot besar dari menjadi satu-satunya pemain bintang menjadi arsitek mesin yang beroperasi secara prediktif, bahkan ketika Anda tidak ada di ruangan itu.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller mengakui kesulitan yang melekat.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Itu berarti memiliki orang-orang yang pada awalnya tidak akan menanggapi permintaan pelanggan sebaik pendiri — dan pendiri harus menahan godaan untuk menjadi orang pertama yang berbicara, membiarkan karyawan baru mereka membuat kesalahan yang pada akhirnya akan mengajari mereka untuk berhasil,” kata Miller. “Itu juga berarti bahwa pemimpin baru akan mengubah cara sesuatu dilakukan, mengembangkan alur kerja atau penawaran produk dari cara pendiri awalnya mengaturnya karena mereka lebih efisien, lebih responsif terhadap kebutuhan yang berkembang, atau alasan lainnya.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Paradoks muncul ketika para pemimpin terus mencoba memecahkan tahap pertumbuhan berikutnya dengan alat untuk tahap sebelumnya.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Penelitian ambidexteritas organisasi menceritakan kisah yang sama: Para pemimpin harus mempertahankan eksekusi tingkat tinggi sambil membangun kapasitas untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Salah satu kerugian yang tidak terduga dari kesuksesan jangka panjang sebelumnya adalah bahwa hal itu menarik individu yang ingin terus mengejar kesuksesan semacam itu (mereka tahu cara mencapainya dan diberi imbalan untuk itu) dan oleh karena itu protektif terhadap metode yang ada dan pemeliharaan stabilitas,” kata Diya Sagar, CFO AWA Studios, sebuah perusahaan penerbitan dan hiburan.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Untuk menghindari stagnasi semacam ini, karyawan perlu diberi insentif untuk berinovasi dan mencari kesuksesan dengan cara baru, sebelum bisnis tertinggal,” kata Sagar. “Jika bisnis dapat menunjukkan bahwa pasar dan konsumen juga memberi penghargaan atas perubahan ini, karyawan akan memahami bahwa kesuksesan individu mereka sendiri, dan bukan hanya organisasi, mengharuskan mereka untuk kreatif dan mengadopsi cara kerja baru. Seiring waktu, bisnis yang sama akan beroperasi di bawah seperangkat aturan baru tetapi mungkin menemukan bahwa itu bahkan lebih sukses dari sebelumnya.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Kesuksesan melahirkan kenyamanan, kenyamanan melahirkan rutinitas, dan rutinitas melahirkan aturan yang berhenti dipertanyakan oleh orang-orang di dalam organisasi, kata James Weiss, managing director Big Drop, sebuah agensi digital layanan lengkap.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Begitu semuanya mulai berjalan, sungguh menakjubkan betapa cepatnya fokus bergeser dari ‘mari kita bereksperimen dan mencoba hal-hal baru’ menjadi ‘jangan ubah apa pun karena berhasil,’” kata Weiss. “Anda mulai menciptakan aturan internal tentang bagaimana semuanya dilakukan. Proses desain. Proses pengembangan. Proses pemasaran. Proses komunikasi klien. Dan pada awalnya, semuanya sangat membantu. Semuanya lebih ramping. Orang-orang tahu apa yang sedang terjadi. Dan kepemimpinan seperti, ‘Ah, oke, akhirnya kita punya struktur di sini.’</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Tetapi kemudian sesuatu yang halus terjadi,” kata Weiss. “Orang-orang berhenti bertanya mengapa proses itu ada. Saya melihat ini terjadi sepanjang waktu ketika agensi kami bekerja dengan perusahaan enterprise untuk mendesain ulang situs web mereka. Mereka mengikuti proses yang dibuat lima atau 10 tahun yang lalu. Tetapi kesuksesan juga menciptakan lapisan. Lebih banyak orang untuk disetujui. Lebih banyak departemen untuk dilibatkan. Lebih banyak orang untuk melindungi status quo.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Solusi untuk stagnasi ini sederhana, tetapi membutuhkan upaya dari kepemimpinan, kata Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Jika kita telah berhasil dalam sesuatu untuk waktu yang lama, kita bisa menjadi resisten untuk mencoba hal-hal baru karena terasa berisiko, bahkan tidak setia,” kata John Ceng, pendiri EZRA, mitra manufaktur langsung pabrik untuk startup dan perusahaan kecil hingga menengah.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Saya harus mendorong tim saya untuk memikirkan kembali hal-hal yang membuat kami sukses pada awalnya,” kata Ceng. “Kami melakukan eksperimen kecil, uji coba kecil, yang sengaja menguji proses sakral kami. Kami tidak melakukan ini untuk memecahkannya; kami melakukan ini untuk menekankannya, untuk menjaganya tetap fleksibel.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Manajer dapat mencegah stagnasi internal “dengan memberi penghargaan pada perbedaan pendapat, dengan memberi penghargaan pada pembelajaran, bukan hanya kesuksesan,” kata Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Kami ingin stabilitas menjadi fondasi di mana kami dapat berinovasi, bukan penjara di mana kami tidak dapat berinovasi,” katanya. “Kami ingin menjadi organisasi yang begitu stabil, begitu berakar pada siapa kami, sehingga kami dapat mengubah dinding yang kami bangun di sekitar diri kami ketika pasar bergeser.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Para pemimpin dapat kehilangan kemampuan beradaptasi ketika mereka hanya melihat bisnis mereka dari ruang rapat, kata Nicola Leiper, direktur Espresso Translations, sebuah perusahaan terjemahan global.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Bekerja di garis depan memungkinkan saya untuk tetap terlibat dengan bisnis daripada menjadi orang luar yang hanya fokus pada angka,” kata Leiper. “Setelah 15 tahun, wawasan terbaik saya terus datang dari bekerja di lantai produksi dibandingkan berada di ruang rapat. Saya meninjau sekitar 10,5% dari output bulanan kami untuk menjaga keterampilan terjemahan saya tetap tajam.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Beberapa tips:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identifikasi proses yang tidak ada yang merasa diizinkan untuk dipertanyakan.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Tanyakan di mana perusahaan masih mengoptimalkan pasar kemarin.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Cari area di mana efisiensi telah menggantikan rasa ingin tahu.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Kepemimpinan yang kuat tidak meninggalkan stabilitas, tetapi justru menjadikan kemampuan beradaptasi sebagai bagian dari stabilitas.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Perusahaan yang mempertanyakan proses mereka sendiri biasanya berubah lebih cepat daripada mereka yang mencoba mempertahankan tradisi,” kata Weiss. “Para pemimpin seharusnya merasa tidak nyaman dengan kesuksesan mereka sendiri.”</p> </div>