CompoSecure Conference: David Cote Presenta la Piattaforma "Honeywell 2.0" a Capitale Permanente a JPMorgan

<p>Cote e GPGI hanno utilizzato CompoSecure per costruire una piattaforma industriale a capitale permanente che chiamano "Honeywell 2.0", strutturata senza un CEO/CFO di holding per mantenere la responsabilità a livello di business, targettizzare aziende di proprietà di private equity e mirare a ridurre la leva finanziaria (comoda intorno a 3,5x), citando un aumento di capitale di 2,1 miliardi di dollari per Husky come prova dell'interesse degli investitori.</p>
<p>Il modello operativo di Cote — frequenti visite in fabbrica e ai clienti, giornate di riflessione "Blue Book" bloccate, focus su "inchstones" rapidi e misurabili e un "tambureggiare di gestione quotidiana" — è centrale nel piano per generare ricavi, EBITDA, EPS e flussi di cassa superiori al mercato in tutte le società del portafoglio.</p>
<p>Sul fronte macro è cautamente ottimista — definendo l'economia mista ma non disastrosa in mezzo ai rischi del Medio Oriente — e avverte che gli investitori tendono a farsi prendere dal panico secondo schemi ripetibili (come con Vertiv), il che può creare opportunità di errata valutazione per una piattaforma disciplinata e a lungo termine.</p>
<p>Dirigenti e investitori al JPMorgan Industrials Conference 2026 hanno discusso del contesto macro, delle priorità di leadership e di un modello di investimento a lungo termine costruito attorno al capitale permanente e alla disciplina operativa. Il panel ha visto la partecipazione di David Cote, ex CEO di Honeywell e ora Executive Chairman di GPGI, insieme a Thomas Knott, Chief Investment Officer della società.</p>
<p>Visione macro: cauta, ma non pessimista</p>
<p>Cote ha affermato di credere che l'economia sia "meglio di quanto molti media le diano credito", caratterizzando le condizioni come miste ma "non così male". Ha riconosciuto l'incertezza geopolitica legata al Medio Oriente e all'Iran, notando la possibilità di una recessione a seconda di come si svilupperanno gli eventi. Tuttavia, ha affermato di non aspettarsi che la situazione "si trasformi in una tragedia", descrivendo un esito grave come possibile ma non particolarmente probabile.</p>
<p>Leadership: proteggere il tempo per concentrarsi su ciò che conta</p>
<p>Riflettendo sul suo periodo alla guida di Honeywell, Cote ha contrapposto le esigenze di guidare un'azienda multinazionale — con 45 miliardi di dollari di vendite, 135.000 dipendenti e operazioni in 100 paesi — al suo attuale ruolo di investitore e presidente esecutivo. Ha sottolineato l'importanza di essere vicini alle operazioni di prima linea, descrivendo frequenti tour in fabbrica e visite ai clienti come sia informativi che una forma di comunicazione ai dipendenti.</p>
<p>Ha anche descritto come proteggeva il tempo per il pensiero strategico. Cote ha affermato che i leader possono diventare "vittime del proprio calendario" e ha citato un principio: "Attenzione a lasciare che l'urgenza ostacoli l'importante". Per contrastare tale dinamica, ha affermato che avrebbe bloccato circa tre giorni al mese in cui non potevano essere programmati incontri. Alcuni di questi giorni venivano utilizzati per visite non annunciate a stabilimenti o clienti. Inoltre, ha descritto l'accantonamento di due o tre giorni all'anno per quelli che ha chiamato giorni "Blue Book" — tempo dedicato esclusivamente al pensiero e alla presa di appunti, senza la presenza di un team. Cote ha affermato che questo approccio ha generato idee che hanno influenzato iniziative importanti, incluso quello che è diventato l'Honeywell Operating System.</p>
<p>Discutendo delle performance dei CEO, Cote ha affermato che i risultati dei leader di grandi aziende seguono una "distribuzione standard", sostenendo che essere un CEO S&amp;P 500 non significa necessariamente che un dirigente "sappia effettivamente cosa sta facendo". Ha affermato che la selezione della leadership è fondamentale quando è abbinata a una "ottima posizione in un buon settore", perché un leader forte guida la cultura e la cultura guida i risultati.</p>
<p>Cote ha affermato di essere più bravo a valutare i dirigenti dopo che sono in carica piuttosto che durante i colloqui. Ha descritto la ricerca di prove precoci di cambiamento e progresso — quello che ha definito "inchstones" — piuttosto che vaghe promesse che i miglioramenti arriveranno anni dopo. Ha anche affermato di apprezzare un "tambureggiare di gestione quotidiana" in modo che le iniziative vengano monitorate continuamente piuttosto che trimestralmente.</p>
<p>Come esempio, ha discusso del CEO di Vertiv, Giordano Albertazzi, dicendo che inizialmente aveva dei dubbi ma in seguito ha visto forti performance e un'insolita capacità di crescita attraverso il coaching. Cote ha affermato che la capacità di "apportare cambiamenti ora" e mostrare risultati rapidamente è un tratto chiave che gli investitori dovrebbero cercare durante le transizioni di leadership.</p>
<p>Comportamento degli investitori e il modello di "panico" di Vertiv</p>
<p>Cote ha sostenuto che gli investitori spesso sottovalutano la propria tendenza al panico, affermando di aver visto cicli ripetuti di paura del mercato attorno a Vertiv — come preoccupazioni per bolle, minacce competitive o questioni geopolitiche — portare a vendite. Ha affermato che un comportamento simile sta avvenendo attorno a GPGI e ha fatto riferimento a un momento di notizie "DeepSeek" che credeva fosse positivo per Vertiv perché costi inferiori potevano aumentare l'utilizzo, anche se il titolo è sceso sulle notizie.</p>
<p>Costruire una piattaforma industriale a capitale permanente con CompoSecure</p>
<p>Il panel ha delineato come Cote e Knott siano passati da ruoli operativi a una struttura volta a combinare "capitale permanente" con quelle che hanno descritto come "superbe pratiche operative". Cote ha affermato che la loro visione era che molte società di private equity rivendicano competenza operativa ma spesso non la applicano efficacemente, e che le tipiche strutture di fondi di private equity incoraggiano uscite anticipate piuttosto che investimenti a lungo termine.</p>
<p>Cote ha affermato che è emersa un'opportunità quando CompoSecure (NASDAQ:CMPO) è diventata disponibile, di cui sono venuti a conoscenza tramite JPMorgan. Ha descritto l'acquisizione come un modo per "creare in modo economico un veicolo a capitale permanente" e quindi costruire una struttura di gestione patrimoniale allineata con costi generali minimi a livello di holding. Ha affermato che il modello è destinato ad attrarre forti operatori e lo ha inquadrato come uno sforzo simile a "Honeywell 2.0".</p>
<p>Cote e Knott hanno descritto una struttura senza un CEO o CFO aziendale al di sopra delle società operative, intesa a mantenere la responsabilità a livello di business ed evitare di perdere il focus su un portafoglio diversificato. Knott ha affermato che l'obiettivo è acquistare aziende con "ottime posizioni in buoni settori" e implementare un sistema operativo coerente per generare "ricavi, EBITDA, EPS e flussi di cassa superiori al mercato" rispetto ai principali concorrenti industriali.</p>
<p>La discussione ha anche toccato un approccio di acquisizione che targettizza aziende di proprietà di private equity di notevole scala. Knott ha affermato che il private equity ha accumulato asset sempre più grandi — centinaia di milioni fino a oltre 1 miliardo di dollari di EBITDA — in un momento in cui la raccolta di fondi e il numero di acquirenti per tali asset sono rallentati. Ha sostenuto che le grandi aziende di proprietà di private equity spesso portano livelli di leva finanziaria (ha citato 6-7x) che non sono adatti a una quotazione in borsa, e che le uscite tramite IPO possono creare "aziende zombie" se uno sponsor rimane proprietario dell'80-90% e deve vendere per anni. Knott ha affermato che il modello di GPGI potrebbe fornire più capitale iniziale e ridurre la leva finanziaria limitando al contempo l'eccesso di offerta mantenendo i venditori di private equity a livelli di proprietà inferiori nella piattaforma più ampia.</p>
<p>Il panel ha citato la transazione Husky come prova dell'interesse degli investitori per il modello. Cote ha affermato che l'azienda ha raccolto 2,1 miliardi di dollari di capitale per Husky in tre settimane senza utilizzare una banca. Sulla leva finanziaria, gli oratori hanno affermato di mirare a mantenere un profilo di debito solido, citando una comodità intorno a 3,5x con l'intenzione di ridurlo, ed hanno enfatizzato il mantenimento della credibilità sia con gli investitori obbligazionari che con gli azionisti.</p>
<p>Sia Cote che Knott hanno affermato di voler essere disciplinati nelle acquisizioni e di essere disposti a gestire le loro attività esistenti se non ci sono offerte interessanti disponibili. Cote ha sostenuto che un modello di conglomerato può essere giustificato se sovraperforma l'S&amp;P 500, indicando il record di Honeywell di battere l'indice di circa 2,5 volte in 16 anni. Ha affermato che quel tipo di generazione di utili e flussi di cassa è ciò che giustificherebbe la strategia nel tempo.</p>
<p>Informazioni su CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>CompoSecure è un fornitore globale di soluzioni per carte sicure e credenziali, specializzato nella progettazione, produzione e personalizzazione di carte di pagamento, credenziali di identificazione e servizi correlati. L'azienda sviluppa una gamma di prodotti per carte che includono carte metalliche, carte composite e design ibridi che integrano funzionalità di sicurezza avanzate come la tecnologia a chip EMV, interfacce contactless e trattamenti superficiali specializzati. Le offerte di CompoSecure sono personalizzate per le esigenze di banche, cooperative di credito, società fintech e agenzie governative che cercano di differenziare le proprie carte e migliorare il coinvolgimento dei consumatori.</p>
<p>Il portafoglio prodotti dell'azienda si estende oltre le carte fisiche per includere soluzioni di emissione digitale e gestione del ciclo di vita.</p>