Le organizzazioni aziendali non stanno rifiutando il tuo prodotto di AI. Stanno rifiutando il rischio di acquistarlo e la maggior parte dei fondatori non lo vedono arrivare.

<p>Le organizzazioni aziendali non stanno rifiutando il tuo prodotto di AI. Stanno rifiutando il rischio di acquistarlo e la maggior parte dei fondatori non lo vedono arrivare.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 min read</p>
<p>Le trattative tecnologiche aziendali spesso si bloccano nella fase finale di negoziazione. Per i fondatori che costruiscono pipeline aziendali, questa può essere una delle parti più confuse della vendita verso grandi organizzazioni.</p>
<p>Il modello è familiare, una dimostrazione del prodotto va bene, un programma pilota mostra risultati promettenti, i sostenitori interni esprimono entusiasmo per la soluzione, quindi lo slancio svanisce. Le e-mail iniziano a rallentare, le riunioni vengono posticipate e passano settimane senza una decisione chiara.</p>
<p>Molti fondatori di startup presumono che il ritardo sia correlato ai prezzi, ai processi di approvvigionamento o alla concorrenza. In realtà, i professionisti delle vendite aziendali affermano che la causa è spesso qualcos'altro del tutto.</p>
<p>La persona responsabile del blocco di un accordo aziendale è spesso qualcuno che il fornitore non ha mai incontrato.</p>
<p>Comprendere il perché richiede di esaminare più da vicino come avvengono effettivamente le decisioni di acquisto aziendali.</p>
<p>Perché il singolo decisore è un mito e cosa guida realmente gli acquisti di tecnologia aziendale</p>
<p>L'acquisto di tecnologia aziendale non è più guidato da un singolo decisore esecutivo. Invece, si è evoluto in un processo strutturato che coinvolge più dipartimenti con responsabilità sovrapposte.</p>
<p>La ricerca di Gartner indica che gli acquisti di tecnologia aziendale ora coinvolgono una media di 11-15 stakeholder in un'organizzazione. Questi stakeholder includono tipicamente la leadership IT, i team finanziari, i dipartimenti legali, gli specialisti della sicurezza e i responsabili operativi.</p>
<p>Ogni gruppo partecipa per una ragione diversa. I team IT valutano la fattibilità tecnica. I team di sicurezza valutano l'esposizione al rischio. I leader finanziari si concentrano sull'allocazione del budget e sul ritorno sull'investimento. I team legali esaminano le considerazioni di conformità e contrattuali.</p>
<p>Poiché questi stakeholder hanno priorità diverse, le funzioni di acquisto aziendale assomigliano meno a una semplice decisione di acquisto e più a un processo di gestione del rischio che richiede l'allineamento interdipartimentale.</p>
<p>Questa struttura cambia significativamente il modo in cui si svolgono le vendite aziendali.</p>
<p>Invece di persuadere un singolo acquirente, le società di startup di AI devono supportare efficacemente un gruppo di stakeholder interni che lavorano verso il consenso.</p>
<p>I costi nascosti di un ciclo di vendita di 11 mesi e chi lo sta pagando veramente</p>
<p>La natura multi-stakeholder degli acquisti aziendali ha esteso i tempi decisionali in tutti i settori.</p>
<p>La ricerca di Gartner indica che il 93% degli acquirenti B2B richiede un business case interno prima di approvare gli acquisti di tecnologia, spesso portando a cicli di valutazione che durano 11-12 mesi o più.</p>
<p>Durante questo periodo, le organizzazioni conducono discussioni interne sulla fattibilità dell'implementazione, sui rischi operativi e sulla giustificazione finanziaria. Molte di queste conversazioni avvengono senza la presenza del fornitore.</p>
<p>Di conseguenza, la parte più critica di un accordo aziendale avviene spesso dopo che il fornitore ritiene che il processo di vendita sia quasi completo.</p>
<p>Un prodotto potrebbe aver dimostrato prestazioni elevate. Un programma pilota potrebbe aver convalidato la tecnologia. Ma finché non si forma un accordo interno tra i dipartimenti, l'accordo non può procedere.</p>
<p>Le organizzazioni aziendali non acquistano prodotti. Acquistano il consenso interno</p>
<p>Uno dei malintesi più comuni che i fondatori incontrano quando vendono a grandi aziende è presumere che la decisione di acquisto ruoti principalmente attorno al valore del prodotto.</p>
<p>In realtà, le organizzazioni aziendali raramente prendono decisioni di acquisto basate esclusivamente sulla valutazione del prodotto.</p>
<p>Invece, gli acquisti procedono quando emerge un accordo interno tra gli stakeholder responsabili di diverse parti dell'azienda.</p>
<p>I team finanziari vogliono vedere un chiaro modello finanziario. I team di sicurezza vogliono l'assicurazione che il sistema non introdurrà vulnerabilità operative. I team operativi vogliono la certezza che l'implementazione non interromperà i flussi di lavoro esistenti.</p>
<p>Anche quando un prodotto è ben accolto, queste preoccupazioni possono creare attrito tra i dipartimenti e finché queste prospettive non si allineano, l'organizzazione non può procedere con l'acquisto.</p>
<p>Questa dinamica spiega perché le vendite aziendali spesso assomigliano a processi di negoziazione interni piuttosto che a tradizionali decisioni di acquisto di prodotti.</p>
<p>Le quattro persone che determinano se un accordo AI aziendale si chiude o muore</p>
<p>I professionisti delle vendite aziendali descrivono frequentemente quattro ruoli chiave che appaiono nella maggior parte delle grandi decisioni di acquisto.</p>
<p>Il Campione</p>
<p>I campioni, che fungono da sostenitori interni, supportano inizialmente il prodotto e introducono il fornitore all'organizzazione, spesso lavorano direttamente con il prodotto e comprendono il valore operativo che potrebbe fornire. Sono tipicamente responsabili dell'organizzazione di dimostrazioni del prodotto o dell'avvio di progetti pilota.</p>
<p>Sebbene i campioni svolgano un ruolo cruciale nell'avvio del processo, spesso mancano dell'autorità per approvare le spese o imporre modifiche organizzative.</p>
<p>Questo crea una situazione comune nelle vendite aziendali: la persona più entusiasta del prodotto non è la persona che alla fine approva l'acquisto.</p>
<p>L'acquirente economico</p>
<p>Gli acquirenti economici, che sono responsabili dell'approvazione del budget e dell'allocazione del capitale, sono spesso detenuti da dirigenti senior, responsabili di dipartimento o dirigenti finanziari.</p>
<p>Nella maggior parte dei casi, gli acquirenti economici sono meno coinvolti nelle prime valutazioni del prodotto ma svolgono un ruolo decisivo nelle fasi successive del processo di acquisto.</p>
<p>Se la giustificazione finanziaria dell'investimento non è chiaramente articolata, l'acquirente economico potrebbe ritardare o rifiutare l'acquisto indipendentemente da quanto bene il prodotto funzioni.</p>
<p>Il guardiano tecnico</p>
<p>I guardiani tecnici, che provengono tipicamente dai team di infrastrutture IT, sicurezza o architettura, sono principalmente responsabili della valutazione se un sistema proposto può integrarsi in modo sicuro con l'ambiente tecnologico esistente dell'organizzazione.</p>
<p>Questi team esaminano questioni quali la sicurezza dei dati, la complessità dell'integrazione, la scalabilità e i requisiti di conformità.</p>
<p>Anche se i fornitori di AI a volte percepiscono questi team come ostacoli, il loro ruolo non è bloccare l'innovazione, ma proteggere l'organizzazione dal rischio operativo.</p>
<p>Coinvolgere questi stakeholder all'inizio può ridurre significativamente l'attrito più avanti nel processo di acquisto.</p>
<p>Il bloccante silenzioso</p>
<p>Forse lo stakeholder più difficile per i fornitori di AI da identificare è il bloccante silenzioso.</p>
<p>Potrebbero non partecipare direttamente alle dimostrazioni del prodotto o alle discussioni sui progetti pilota, ma hanno abbastanza influenza all'interno dell'organizzazione da sollevare preoccupazioni durante le riunioni decisionali interne.</p>
<p>Esempi potrebbero includere un dirigente finanziario preoccupato per i costi, un responsabile di dipartimento preoccupato per l'interruzione del flusso di lavoro o un dirigente senior che si sente escluso dal processo di valutazione.</p>
<p>Poiché i fornitori di AI raramente interagiscono direttamente con i bloccanti silenziosi, le loro obiezioni emergono spesso solo dopo che un accordo sembra vicino alla conclusione.</p>
<p>Perché un pilota AI di successo non è il traguardo. È solo l'inizio di una gara più lunga</p>
<p>Molte società di startup di AI presumono che il completamento con successo di un proof-of-concept (POC) porterà naturalmente a un deployment aziendale completo.</p>
<p>In pratica, i piloti spesso servono solo come il primo passo in un processo di valutazione molto più lungo.</p>
<p>La ricerca di Gartner indica che solo circa il 17% del tempo di acquisto B2B totale coinvolge l'interazione diretta con i fornitori.</p>
<p>La maggior parte del processo decisionale si verifica internamente, mentre diversi stakeholder analizzano i potenziali rischi e le implicazioni operative.</p>
<p>Questa dinamica è particolarmente pronunciata nelle implementazioni di intelligenza artificiale.</p>
<p>Le stime del settore suggeriscono che solo dal 15% al 20% dei progetti proof-of-concept di AI raggiungono in definitiva gli ambienti di produzione.</p>
<p>I consulenti di McKinsey &amp; Company hanno descritto questo fenomeno come "purgatorio del pilota", dove le organizzazioni sperimentano ampiamente con nuove tecnologie ma faticano a implementarle su larga scala.</p>
<p>Un pilota risponde alla domanda: funziona la tecnologia?</p>
<p>Il management aziendale deve ancora rispondere a una domanda diversa: l'organizzazione può operare in modo sicuro utilizzando questa tecnologia?</p>
<p>Le quattro dimensioni del rischio che gli acquirenti aziendali ora valutano prima di approvare qualsiasi investimento in AI</p>
<p>La rapida adozione di strumenti di intelligenza artificiale ha ulteriormente rimodellato le decisioni di acquisto aziendali.</p>
<p>A differenza dei sistemi software tradizionali, le piattaforme di AI generano output probabilistici e possono influenzare le decisioni operative. Ciò introduce nuove preoccupazioni di governance e responsabilità per le organizzazioni.</p>
<p>Di conseguenza, gli acquirenti aziendali valutano sempre più le tecnologie di AI in quattro dimensioni fondamentali.</p>
<p>Affidabilità</p>
<p>I sistemi aziendali danno la priorità a prestazioni prevedibili.</p>
<p>Un sistema che produce output coerenti e comprensibili è spesso preferito a uno che offre una maggiore accuratezza ma si comporta in modo imprevedibile in casi limite.</p>
<p>Le organizzazioni chiedono se il sistema funziona in modo affidabile su scala e se il comportamento imprevisto può essere monitorato o corretto.</p>
<p>Responsabilità</p>
<p>Le implementazioni di AI sollevano domande sulla responsabilità.</p>
<p>I dirigenti chiedono sempre più chi è responsabile quando gli output generati dall'AI influenzano le decisioni aziendali. Le organizzazioni devono determinare se i sistemi forniscono tracciabilità, supervisione e verificabilità.</p>
<p>La ricerca di PwC mostra che i team di leadership considerano la governance, la fiducia e la gestione del rischio come sfide chiave quando si estende l'AI in tutta l'azienda.</p>
<p>Contenimento operativo</p>
<p>Le aziende valutano anche se i sistemi di AI possono essere controllati in modo sicuro prima di scalare il deployment.</p>
<p>Ciò include l'esame di autorizzazioni di accesso basate sui ruoli, confini dei dati, sistemi di monitoraggio e processi di rollout graduali.</p>
<p>La ricerca dell'IBM Institute for Business Value indica che le organizzazioni che implementano con successo l'AI su larga scala implementano tipicamente framework di governance e gestione del rischio insieme alla tecnologia stessa.</p>
<p>Impatto economico</p>
<p>Infine, gli acquirenti aziendali richiedono una narrativa finanziaria chiara prima di approvare implementazioni su larga scala.</p>
<p>Le iniziative di AI che dimostrano risparmi sui costi misurabili, miglioramenti della produttività o nuove opportunità di ricavi hanno una probabilità significativamente maggiore di ricevere l'approvazione del budget.</p>
<p>Senza un modello economico difendibile, molte iniziative di AI rimangono progetti sperimentali piuttosto che sistemi operativi.</p>
<p>Le conversazioni interne che determinano gli esiti degli accordi aziendali senza la presenza del fornitore</p>
<p>Una delle caratteristiche distintive delle vendite aziendali è che i fornitori sono assenti dalla maggior parte delle conversazioni che determinano l'esito finale.</p>
<p>Le discussioni interne tra team finanziari, leadership tecnica e dirigenti spesso modellano la decisione di acquisto molto tempo dopo che le dimostrazioni del prodotto sono state concluse.</p>
<p>In queste discussioni, il sostenitore interno del prodotto diventa spesso il principale sostenitore del prodotto.</p>
<p>Fornire ai sostenitori materiali concisi come un breve business case interno che descrive il problema, la soluzione proposta e l'impatto finanziario previsto può aiutare ad affrontare le preoccupazioni sollevate da altri stakeholder.</p>
<p>Perché nelle vendite aziendali, le conversazioni più importanti sono spesso quelle a cui il fornitore non partecipa.</p>
<p>Cosa separa le aziende di AI che vincono contratti aziendali da quelle che rimangono bloccate nel purgatorio del pilota</p>
<p>Man mano che l'intelligenza artificiale continua a spostarsi dall'esperimento all'infrastruttura aziendale, le dinamiche degli acquisti tecnologici aziendali stanno diventando più complesse.</p>
<p>Per le società di startup di AI che costruiscono piattaforme di AI, vincere accordi aziendali dipende sempre meno solo dalle prestazioni del prodotto, ma anche dall'aiutare le organizzazioni a navigare nell'allineamento interno attorno al rischio, alla governance, all'impatto operativo e al valore finanziario.</p>
<p>Nei prossimi anni, le aziende che avranno successo nell'AI aziendale non saranno semplicemente quelle con i modelli più avanzati, ma quelle che capiscono come prendono effettivamente decisioni le grandi organizzazioni.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS è l'amministratore delegato di K&amp;Company, che aiuta le startup di AI a ottenere e fidelizzare i clienti aziendali. Porta con sé 15 anni di esperienza in vendite aziendali, sviluppo aziendale e operazioni in società tecnologiche negli Stati Uniti, nella regione Asia-Pacifico e in Europa e funge da collaboratore di Insider Monkey, che copre l'adozione di AI aziendale, la strategia go-to-market e le prime società di AI degne di nota per gli investitori.</p>