Come il successo prepara le aziende al fallimento — e come evitare la trappola

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Una versione di questo articolo è apparsa originariamente nella newsletter Leadership di Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Iscriviti qui per ricevere le ultime notizie e approfondimenti sulla leadership direttamente nella tua casella di posta</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Nella mitologia greca e romana, troviamo la storia di Icaro, un uomo che ricevette un paio di ali dal suo maestro artigiano padre con l'avvertimento di non volare troppo vicino al sole.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Poi, nel vero stile della gioventù ribelle con cui molti di noi possono relazionarsi, l'arrogante Icaro volò troppo vicino al sole comunque. Le sue ali si sciolsero e cadde dal cielo in una tomba acquatica in un angolo del Mediterraneo che molti chiamano ancora il Mar Icario.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Nel 1990, Danny Miller coniò il termine "il paradosso di Icaro" nel suo libro omonimo, riferendosi al fenomeno delle aziende di successo che falliscono dopo un lungo periodo di successo a causa delle stesse condizioni o attributi che hanno portato al loro successo iniziale. Esempi famosi includono Blockbuster, che era troppo impegnata nei negozi fisici per acquisire Netflix, o Kodak, che era troppo concentrata sulla pellicola per abbracciare la fotografia digitale.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Il primo cugino del paradosso di Icaro è il paradosso della stabilità, o inerzia organizzativa, tutti i quali indicano una dinamica simile e un potenziale tallone d'Achille: le aziende tendono a investire eccessivamente in ciò che già funziona, il che può indebolire l'adattamento nel tempo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Per quanto controintuitivo possa sembrare, il successo e la stabilità possono preparare alcune organizzazioni al fallimento. I sistemi e i comportamenti di leadership che rendono le aziende di successo possono altrettanto facilmente rendere più difficile adattarsi quando il mercato cambia.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Il che non sembra giusto. La stabilità è ciò che la maggior parte dei leader sta cercando di creare. Risultati prevedibilmente buoni e ripetibili da processi chiari e meno caos possibile.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ma cosa succederebbe se una delle maggiori minacce per le organizzazioni non fosse l'instabilità, ma la comoda routine creata dal successo?</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Il paradosso della stabilità si manifesta quando i leader confondono la ripetibilità con la resilienza", ha affermato Daniel Alcanja, CEO di Trio, una società di ingegneria fintech che aiuta le aziende a costruire e scalare prodotti finanziari.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"I sistemi e le regole che ti hanno aiutato a crescere si bloccano così strettamente che i team cadono nell'abitudine e iniziano a presumere: 'È così che facciamo'. Arriva un momento nella vita della maggior parte delle aziende in cui la struttura - 'chi devo chiamare per fare questo?' - diventa importante", ha detto Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">All'inizio, il successo spesso deriva dall'intensità del fondatore, dall'improvvisazione e dal contatto ravvicinato con i clienti, ha affermato JD Miller, consulente aziendale e autore di The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller dice spesso ai clienti: "Ciò che ti ha portato qui non ti porterà lì".</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">"Ogni volta che abbiamo fatto qualcosa che ci ha portato una ricompensa, è natura umana volerlo fare di nuovo", ha detto Miller. "E quindi, se quel fondatore ha fatto crescere la mia azienda da 1 milione a 10 milioni di dollari di fatturato e ha raccolto i frutti, tenderà a pensare che debba solo continuare a fare di più dello stesso.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"La sfida è che per portare l'azienda da 10 milioni a 50 milioni di dollari, non possono connettersi fisicamente con tutti quei clienti e potenziali clienti - e devono assumere un team di persone per vendere su larga scala", ha detto Miller. "Ciò richiede un enorme pivot dall'essere l'unico giocatore di punta all'essere l'architetto di una macchina che opera in modo prevedibile, anche quando non ci sei."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller riconosce la difficoltà intrinseca.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Significa avere persone che inizialmente non risponderanno alle richieste dei clienti così bene come potrebbe fare il fondatore - e il fondatore dovrà resistere alla tentazione di essere il primo a parlare, lasciando che i loro nuovi assunti commettano gli errori che alla fine li insegneranno ad avere successo", ha detto Miller. "Significa anche che i nuovi leader cambieranno il modo in cui le cose vengono fatte, evolvendo i flussi di lavoro o le offerte di prodotti rispetto a come il fondatore li ha inizialmente impostati perché sono più efficienti, più reattivi alle esigenze in evoluzione, o per qualche altro motivo."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Il paradosso emerge quando i leader continuano a cercare di risolvere la fase successiva di crescita con gli strumenti della fase precedente.</p> <p class="yf-1fy9kyt">La ricerca sull'ambidestrismo organizzativo racconta la stessa storia: i leader dovrebbero mantenere un'esecuzione di alto livello costruendo al contempo la capacità di adattarsi alle condizioni mutevoli.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Uno dei detrimenti imprevisti del precedente successo a lungo termine è che attrae individui che vogliono continuare a perseguire quel tipo di successo (sanno come ottenerlo e vengono ricompensati per esso) e sono quindi protettivi nei confronti dei metodi esistenti e del mantenimento della stabilità", ha affermato Diya Sagar, CFO di AWA Studios, una società di editoria e intrattenimento.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Per evitare questo tipo di stagnazione, i dipendenti devono essere incentivati a innovare e cercare il successo in un nuovo modo, prima che l'azienda rimanga indietro", ha detto Sagar. "Se un'azienda può dimostrare che anche il mercato e i consumatori stanno premiando questi cambiamenti, i dipendenti capiranno che il loro successo individuale, e non solo quello dell'organizzazione, richiede loro di essere creativi e di adottare nuovi modi di lavorare. Nel tempo, la stessa azienda opererà secondo un nuovo insieme di regole ma potrebbe scoprire di avere ancora più successo di prima."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Il successo genera comfort, il comfort genera routine e la routine genera regole che le persone all'interno dell'organizzazione smettono di mettere in discussione, ha affermato James Weiss, amministratore delegato di Big Drop, un'agenzia digitale a servizio completo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Una volta che le cose iniziano a funzionare, è incredibile quanto velocemente l'attenzione si sposti da 'sperimentiamo e proviamo cose nuove' a 'non cambiamo nulla perché sta funzionando'", ha detto Weiss. "Si iniziano a creare regole interne su come tutto viene fatto. Processo di progettazione. Processo di sviluppo. Processo di marketing. Processo di comunicazione con il cliente. E all'inizio, è tutto molto utile. Tutto è più snello. Le persone sanno cosa sta succedendo. E la leadership è come, 'Ah, ok, finalmente abbiamo una struttura qui.'</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Ma poi succede qualcosa di sottile", ha detto Weiss. "Le persone smettono di chiedersi perché il processo esiste. Vedo succedere questo tutto il tempo quando la nostra agenzia lavora con aziende enterprise per ridisegnare i loro siti web. Stanno seguendo un processo creato cinque o 10 anni fa. Ma il successo crea anche strati. Più persone da approvare. Più dipartimenti da coinvolgere. Più persone per proteggere lo status quo."</p> <p class="yf-1fy9kyt">La soluzione a questa stagnazione è semplice, ma richiede impegno da parte della leadership, ha detto Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Se abbiamo avuto successo in qualcosa per molto tempo, possiamo diventare restii a provare cose nuove perché sembra rischioso, persino sleale", ha detto John Ceng, fondatore di EZRA, un partner di produzione diretto dalla fabbrica per start-up e piccole e medie imprese.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Ho dovuto spingere il mio team a ripensare le cose che ci avevano portato al successo in primo luogo", ha detto Ceng. "Facciamo piccoli esperimenti, piccoli progetti pilota, che testano intenzionalmente i nostri processi sacri. Non lo facciamo per romperli; lo facciamo per metterli alla prova, per mantenerli flessibili."</p> <p class="yf-1fy9kyt">I manager possono prevenire la stagnazione interna "premiando il dissenso, premiando l'apprendimento, non solo il successo", ha detto Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Vogliamo che la stabilità sia una base su cui possiamo innovare, non una prigione in cui non possiamo innovare", ha detto. "Vogliamo essere un'organizzazione così stabile, così radicata in chi siamo, che possiamo cambiare i muri che abbiamo costruito intorno a noi quando il mercato cambia."</p> <p class="yf-1fy9kyt">I leader possono perdere adattabilità quando vedono la loro attività solo dalla sala riunioni, ha detto Nicola Leiper, direttore di Espresso Translations, una società di traduzioni globale.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Lavorare sul campo mi permette di rimanere coinvolto con l'azienda piuttosto che essere un estraneo che si concentra solo sui numeri", ha detto Leiper. "Dopo 15 anni, le mie migliori intuizioni continuano a venire dal lavoro sul piano di produzione piuttosto che dalla sala riunioni. Revisiono circa il 10,5% della nostra produzione mensile per mantenere affilate le mie capacità di traduzione."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Alcuni suggerimenti:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identifica i processi che nessuno si sente autorizzato a mettere in discussione.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Chiedi dove l'azienda sta ancora ottimizzando per il mercato di ieri.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Cerca aree in cui l'efficienza ha sostituito la curiosità.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Una forte leadership non abbandona la stabilità, ma piuttosto rende l'adattabilità parte della stabilità.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Le aziende che mettono in discussione i propri processi stanno solitamente cambiando più rapidamente di quelle che cercano di mantenere la tradizione", ha detto Weiss. "I leader dovrebbero sentirsi a disagio con il proprio successo."</p> </div>