企業組織はあなたのAI製品を拒否しているのではない。彼らはそれを購入するリスクを拒否しているだけであり、ほとんどの創業者たちはそれが来るのを全く見ていない。

<p>企業組織があなたのAI製品を拒否しているわけではありません。彼らはそれを購入することに伴うリスクを拒否しているのです。そして、ほとんどの創業者たちはそれが起こりそうになることに気づきません。</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7分読み込み</p>
<p>企業テクノロジー取引は、しばしば交渉の最終段階で停滞します。大規模組織への販売において、パイプラインを構築する創業者にとって、これは最も混乱する部分の1つになる可能性があります。</p>
<p>パターンはよく知られています。製品デモはうまくいき、パイロットプログラムは有望な結果を示し、社内の支持者がソリューションに対する熱意を表明し、その後勢いが失われます。メールのやり取りが減り、会議が延期され、明確な決定が下されるまで数週間が経過します。</p>
<p>多くのスタートアップ創業者たちは、この遅延は価格、調達プロセス、または競争に関連していると推測しています。実際、企業セールス担当者は、原因は多くの場合、まったく別のことであると言います。</p>
<p>企業取引を阻止する責任者は、ベンダーが会ったことのない人物であることがよくあります。</p>
<p>なぜそうなるのかを理解するには、企業での購買決定が実際にどのように行われるかをより詳しく調べる必要があります。</p>
<p>なぜ単一の意思決定者が神話なのか、そして実際に企業テクノロジーの購入を推進するものは何か</p>
<p>企業テクノロジーの購入は、もはや単一の幹部による意思決定によって推進されていません。代わりに、重複する責任を持つ複数の部門が関与する構造化されたプロセスへと進化しています。</p>
<p>Gartnerのリサーチによると、企業テクノロジーの購入には、組織全体で平均11〜15のステークホルダーが関与しています。これらのステークホルダーには、ITリーダーシップ、財務チーム、法務部門、セキュリティスペシャリスト、および運営マネージャーが含まれます。</p>
<p>各グループは異なる理由で参加します。ITチームは技術的な実現可能性を評価します。セキュリティチームはリスクへのエクスポージャーを評価します。財務リーダーは予算配分と投資収益率に焦点を当てます。法務チームはコンプライアンスと契約上の考慮事項を検討します。</p>
<p>これらのステークホルダーが異なる優先順位を持っているため、企業購買は単純な購買決定というよりも、部門間の調整を必要とするリスク管理プロセスに似ています。</p>
<p>この構造は、企業セールスがどのように展開されるかに大きな影響を与えます。</p>
<p>単一のバイヤーを説得する代わりに、AIスタートアップ企業は、コンセンサスに向けて取り組む一連の社内ステークホルダーを効果的にサポートする必要があります。</p>
<p>11ヶ月のセールスサイクルに伴う隠れたコスト、そして誰が実際にそれにお金を払っているのか</p>
<p>企業購買のマルチステークホルダーの性質により、業界全体で意思決定の期間が延長されています。</p>
<p>Gartnerのリサーチによると、B2Bの買い手の93％がテクノロジーの購入を承認する前に社内ビジネスケースが必要であり、多くの場合、評価サイクルが11〜12ヶ月以上になります。</p>
<p>その間、組織は実装の実現可能性、運営リスク、および財務的根拠について社内での議論を行います。これらの会話の多くは、ベンダーが参加せずに発生します。</p>
<p>その結果、企業取引の最も重要な部分は、多くの場合、ベンダーがセールスプロセスがほぼ完了したと信じた後に発生します。</p>
<p>製品は強力なパフォーマンスを示しているかもしれません。パイロットはテクノロジーを検証したかもしれません。しかし、部門全体で合意が形成されるまで、取引は進展しません。</p>
<p>企業組織は製品を買うのではなく、社内コンセンサスを買うのです</p>
<p>創業者たちが大企業に販売する際に遭遇する最も一般的な誤解の1つは、購買決定が主に製品の価値を中心に展開すると仮定することです。</p>
<p>実際、企業組織はめったに製品評価のみに基づいて購買決定を行いません。</p>
<p>代わりに、購入は、ビジネスのさまざまな部分に責任を負うステークホルダー間で社内合意が形成されたときに前進します。</p>
<p>財務チームは明確な財務モデルを見たいと思っています。セキュリティチームは、システムが運用上の脆弱性を導入しないことを保証したいと思っています。運営チームは、実装が既存のワークフローを混乱させないことを確信したいと思っています。</p>
<p>製品がよく受け入れられている場合でも、これらの懸念は部門間の摩擦を生み出す可能性があり、それらの視点が一致するまで、組織は購入を進めることができません。</p>
<p>このダイナミクスは、企業セールスが従来の製品購買決定というよりも、社内交渉プロセスに似ている理由を説明しています。</p>
<p>企業AI取引が成立するか、死ぬかを決定する4人の人物</p>
<p>企業セールス担当者は、ほとんどの大型購買決定に関与する4つの重要な役割を頻繁に説明します。</p>
<p>チャンピオン</p>
<p>チャンピオンは、当初製品をサポートし、ベンダーを組織に紹介する社内アドボケーターとして機能します。彼らは通常、製品と直接連携し、それが提供する可能性のある運用価値を理解しています。彼らは通常、製品デモの開催またはパイロットプロジェクトの開始を担当します。</p>
<p>チャンピオンはプロセスを開始する上で重要な役割を果たしますが、多くの場合、支出の承認または組織変更の義務付けの権限がありません。</p>
<p>これにより、企業セールスにおける一般的な状況が生じます。製品に最も熱心な人が、最終的に購入を承認する人ではありません。</p>
<p>経済的バイヤー</p>
<p>経済的バイヤーは、予算の承認と資本の配分に責任がある人々であり、通常は上級管理職、部門長、または財務幹部によって保持されます。</p>
<p>ほとんどの場合、経済的バイヤーは初期の製品評価にはあまり関与しませんが、購買プロセスの後期の段階で決定的な役割を果たします。</p>
<p>投資の財務的根拠が明確に説明されていない場合、経済的バイヤーは製品のパフォーマンスがどれだけ優れていても、購入を遅らせたり拒否したりする可能性があります。</p>
<p>テクニカルゲートキーパー</p>
<p>テクニカルゲートキーパーは、通常、ITインフラストラクチャ、セキュリティ、またはアーキテクチャチームから来ており、主に提案されたシステムが組織の既存のテクノロジー環境に安全に統合できるかどうかを評価する責任があります。</p>
<p>これらのチームは、データセキュリティ、統合の複雑さ、スケーラビリティ、およびコンプライアンス要件などの問題について検討します。</p>
<p>AIプロバイダーはこれらのチームを障害と見なすことがありますが、彼らの役割はイノベーションを阻止することではなく、組織を運用リスクから保護することです。</p>
<p>これらのステークホルダーを早期に関与させることで、購買プロセス後期の摩擦を大幅に減らすことができます。</p>
<p>サイレントブロッカー</p>
<p>AIプロバイダーが特定するのが最も難しいステークホルダーの1人は、サイレントブロッカーです。</p>
<p>彼らは製品デモやパイロットディスカッションに直接参加しないかもしれませんが、組織内で十分な影響力を持っており、社内意思決定会議中に懸念を引き起こす可能性があります。</p>
<p>例としては、コストを懸念する財務幹部、ワークフローの混乱を懸念する部門長、または評価プロセスから除外されていると感じる上級リーダーなどが挙げられます。</p>
<p>AIプロバイダーはサイレントブロッカーと直接やり取りすることがほとんどないため、彼らの反対意見は、取引が完了間近になった後で初めて現れることがよくあります。</p>
<p>なぜ成功したAIパイロットはゴールラインではなく、より長いレースの始まりに過ぎないのか</p>
<p>多くのAIスタートアップ企業は、概念実証（POC）を正常に完了させると、必然的にフルスケールの企業展開につながると仮定しています。</p>
<p>実際、パイロットは多くの場合、はるかに長い評価プロセスの最初のステップにすぎません。</p>
<p>Gartnerのリサーチによると、総B2B購買時間の約17％はベンダーとの直接的なやり取りを伴います。</p>
<p>意思決定の大部分は社内で行われ、さまざまなステークホルダーが潜在的なリスクと運用上の影響を分析します。</p>
<p>このダイナミクスは、人工知能の展開において特に顕著です。</p>
<p>業界の推定によると、AI概念実証プロジェクトの15％から20％しか最終的に本番環境に到達しません。</p>
<p>マッキンゼー・アンド・カンパニーのコンサルタントは、この現象を「パイロットの煉獄」と表現しており、組織は新しいテクノロジーを広範囲に実験しますが、それを大規模に運用することに苦労しています。</p>
<p>パイロットは「このテクノロジーは機能するのか？」という質問に答えます。</p>
<p>企業リーダーシップは、依然として別の質問「組織はこのテクノロジーを使用して安全に運用できるか？」に答える必要があります。</p>
<p>企業バイヤーがAI投資を承認する前に評価する4つのリスク次元</p>
<p>人工知能ツールの急速な採用は、企業購買決定をさらに再構築しました。</p>
<p>従来のソフトウェアシステムとは異なり、AIプラットフォームは確率的な出力を作成し、運用上の意思決定に影響を与える可能性があります。これにより、組織にとって新たなガバナンスとアカウンタビリティの懸念が生じます。</p>
<p>その結果、企業バイヤーはAIテクノロジーを4つの主要な次元で評価するようになっています。</p>
<p>信頼性</p>
<p>企業システムは予測可能なパフォーマンスを優先します。</p>
<p>一貫性があり、理解しやすい出力を生成するシステムは、エッジケースでより高い精度を提供しますが、予測不可能な動作をするシステムよりも好まれます。</p>
<p>組織は、システムがスケールで信頼性があるかどうか、予期しない動作を監視または修正できるかどうかを尋ねます。</p>
<p>アカウンタビリティ</p>
<p>AIの展開は、責任に関する疑問を引き起こします。</p>
<p>幹部は、AIが生成した出力がビジネス上の意思決定に影響を与える場合、誰が責任を負うのかをますます尋ねています。組織は、システムがトレーサビリティ、監視、および監査可能性を提供するかどうかを判断する必要があります。</p>
<p>PwCからの研究によると、リーダーシップチームは、AIを企業全体に拡張する際のガバナンス、信頼、およびリスク管理を主要な課題と見なしています。</p>
<p>運用上の封じ込め</p>
<p>企業は、展開を拡大する前に、AIシステムを安全に制御できるかどうかを評価します。</p>
<p>これには、役割ベースのアクセス許可、データ境界、監視システム、および段階的なロールアウトプロセスを検討することが含まれます。</p>
<p>IBM Institute for Business Valueからの研究によると、AIを大規模に展開する際にガバナンスとリスクフレームワークをテクノロジー自体とともに実装する組織は、通常、成功しています。</p>
<p>経済的影響</p>
<p>最後に、企業バイヤーは大規模な展開を承認する前に、明確な財務的ナラティブを必要とします。</p>
<p>コスト削減、生産性の向上、または新しい収益機会を実証するAIイニシアチブは、予算の承認を得る可能性がはるかに高くなります。</p>
<p>明確な経済モデルがない場合、多くのAIイニシアチブは実験的なプロジェクトではなく、運用システムにとどまります。</p>
<p>ベンダーが参加しない社内会話が企業取引の結果を決定する</p>
<p>企業セールスの特徴的な特徴の1つは、ベンダーが最終的な結果を決定するほとんどの会話に参加していないことです。</p>
<p>財務チーム、技術リーダーシップ、および幹部間の社内での議論は、製品デモが終了した後の長期間にわたって購買決定を形作ることがよくあります。</p>
<p>これらの議論において、ベンダーの社内チャンピオンは通常、製品の主要な提唱者になります。</p>
<p>問題、提案されたソリューション、および予想される財務的影響を説明する短い社内ビジネスケースなどの簡潔な資料をチャンピオンに提供することで、他のステークホルダーが提起する懸念に対処するのに役立ちます。</p>
<p>なぜなら、企業セールスでは、ベンダーが参加することのない会話が最も重要だからです。</p>
<p>企業契約を獲得し、パイロットの煉獄に陥らないAI企業を何が区別するのか</p>
<p>人工知能が実験から企業インフラストラクチャへと移行し続けるにつれて、企業テクノロジーの購買ダイナミクスはより複雑になっています。</p>
<p>AIプラットフォームを構築するAIスタートアップ企業にとって、企業契約を獲得するには、製品のパフォーマンスだけでなく、リスク、ガバナンス、運用への影響、および財務価値に関する社内調整を支援することがますます重要になります。</p>
<p>今後数年間で、企業AIで成功するのは、最も高度なモデルを持っている企業だけでなく、大規模な組織が実際に意思決定を行う方法を理解している企業です。</p>
<p>Kirsten Co、MBA、MSは、K&amp;CompanyのCEOであり、AIスタートアップ企業が企業顧客を獲得し、維持するのを支援しています。彼女は、米国、アジア太平洋、ヨーロッパのテクノロジー企業における企業セールス、ビジネス開発、および運営における15年の経験を持ち、Insider Monkeyに貢献しており、投資家にとって注目すべき企業AIの採用、ゴー・トゥ・マーケット戦略、および初期段階のAI企業をカバーしています。</p>