성공이 어떻게 기업을 실패로 이끄는가 — 그리고 그 함정을 피하는 방법

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">이 기사의 한 버전은 원래 Quartz의 리더십 뉴스레터에 게재되었습니다. <a href="https://qz.com/newsletter">최신 리더십 뉴스 및 인사이트를 받은 편지함으로 바로 받아보려면 여기를 구독하세요</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">그리스와 로마 신화에서 우리는 장인 아버지로부터 태양에 너무 가까이 날지 말라는 경고와 함께 날개를 받은 남자 이카로스의 이야기를 접합니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">그런 다음, 우리 중 많은 사람들이 공감할 수 있는 전형적인 반항적인 청소년의 방식으로, 거만한 이카로스는 어쨌든 태양에 너무 가까이 날았습니다. 그의 날개는 녹아내렸고 그는 하늘에서 떨어져 지중해의 한 구석에 있는 물의 무덤으로 떨어졌으며, 이곳은 많은 사람들이 여전히 이카리아 해라고 부릅니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">1990년, 대니 밀러는 같은 이름의 책에서 "이카로스 역설"이라는 용어를 만들었는데, 이는 성공적인 기업이 초기 성공으로 이끈 동일한 조건이나 속성 때문에 오랜 성공 기간 후에 실패하는 현상을 지칭합니다. 유명한 예로는 넷플릭스를 인수하기 위해 물리적 매장에 너무 집착했던 블록버스터나 디지털 사진을 받아들이기 위해 필름에 너무 집중했던 코닥이 있습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">이카로스 역설의 사촌은 안정성 역설 또는 조직 관성으로, 모두 유사한 역학과 잠재적인 아킬레스건을 가리킵니다. 기업은 이미 작동하는 것에 과도하게 투자하는 경향이 있으며, 이는 시간이 지남에 따라 적응력을 약화시킬 수 있습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">직관에 반하는 것처럼 들리겠지만, 성공과 안정은 일부 조직을 실패로 이끌 수 있습니다. 기업을 성공하게 만드는 시스템과 리더십 행동은 시장이 변할 때 적응하기 어렵게 만들 수도 있습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">이는 공평하지 않은 것 같습니다. 안정성은 대부분의 리더가 만들려고 노력하는 것입니다. 명확한 프로세스와 가능한 한 적은 혼란으로 예측 가능하게 좋은 반복 가능한 결과.</p> <p class="yf-1fy9kyt">하지만 조직에 대한 더 큰 위협 중 하나가 불안정성이 아니라 성공으로 인한 편안한 일상일 수 있다면 어떨까요?</p> <p class="yf-1fy9kyt">"안정성 역설은 리더가 반복 가능성과 복원력을 혼동할 때 나타납니다."라고 금융 상품 구축 및 확장을 돕는 핀테크 엔지니어링 회사인 Trio의 CEO인 Daniel Alcanja는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"성장에 도움이 된 시스템과 규칙이 너무 단단하게 고정되어 팀이 습관에 빠져 '우리는 그렇게 일한다'고 가정하기 시작합니다. 대부분의 회사 생활에서 구조, 즉 '이것을 완료하려면 누구에게 전화해야 하는가?'가 중요해지는 시기가 옵니다."라고 Alcanja는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">처음에는 성공이 종종 창업자의 열정, 즉흥 연주, 긴밀한 고객 접촉에서 비롯된다고 회사 고문이자 "The CRO’s Guide to Winning in Private Equity"의 저자인 JD Miller는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller는 종종 고객에게 이렇게 말합니다. "당신을 여기까지 오게 한 것이 당신을 저기로 데려가지는 못할 것입니다."</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">"우리가 보상을 얻은 일을 했을 때, 그것을 다시 하고 싶어하는 것은 인간의 본성입니다."라고 Miller는 말했습니다. "그래서 창업자가 내 회사를 매출 100만 달러에서 1000만 달러로 성장시키고 보상을 받았다면, 그들은 같은 일을 계속하면 된다고 생각하는 경향이 있을 것입니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"어려움은 회사를 1000만 달러에서 5000만 달러로 성장시키기 위해 모든 고객 및 잠재 고객과 물리적으로 연결될 수 없으며, 대규모로 판매할 팀을 고용해야 한다는 것입니다."라고 Miller는 말했습니다. "이는 단독적인 스타 플레이어가 되는 것에서 예측 가능하게 운영되는 기계의 설계자가 되는 것으로의 거대한 전환을 요구하며, 당신이 그곳에 없을 때도 마찬가지입니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller는 내재된 어려움을 인정합니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"이는 처음에는 창업자만큼 고객 요청에 잘 응답하지 못할 사람들을 갖는 것을 의미하며, 창업자는 자신의 새로운 직원이 결국 성공으로 이끌 실수를 하도록 내버려 두고 가장 먼저 말하려는 유혹을 참아야 합니다."라고 Miller는 말했습니다. "또한 새로운 리더는 일을 처리하는 방식을 변경하고, 창업자가 처음 설정한 방식에서 워크플로 또는 제품 제공을 발전시킬 것인데, 이는 더 효율적이거나 변화하는 요구에 더 잘 응답하기 때문이거나 다른 이유 때문입니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">이 역설은 리더가 이전 단계의 도구로 다음 성장 단계를 계속 해결하려고 할 때 나타납니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">조직 양손잡이 연구는 같은 이야기를 합니다. 리더는 변화하는 조건에 대한 적응 능력을 구축하면서 높은 수준의 실행을 유지해야 합니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"이전의 장기적인 성공으로 인한 예상치 못한 단점 중 하나는 그러한 성공을 계속 추구하고자 하는 개인(그들은 그것을 달성하는 방법을 알고 보상을 받기 때문)을 끌어들이고 따라서 기존 방법과 안정성 유지에 대해 보호적이라는 것입니다."라고 출판 및 엔터테인먼트 회사인 AWA Studios의 CFO인 Diya Sagar는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"이러한 정체를 피하기 위해 직원들은 사업이 뒤처지기 전에 새로운 방식으로 혁신하고 성공을 추구하도록 인센티브를 받아야 합니다."라고 Sagar는 말했습니다. "사업이 시장과 소비자가 이러한 변화에 보상하고 있음을 보여줄 수 있다면, 직원들은 자신의 개인적인 성공뿐만 아니라 조직의 성공도 창의적이고 새로운 업무 방식을 채택하도록 요구한다는 것을 이해할 것입니다. 시간이 지남에 따라 같은 사업은 새로운 규칙 하에서 운영되지만 이전보다 훨씬 더 성공적일 수 있습니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">성공은 편안함을 낳고, 편안함은 일상을 낳고, 일상은 조직 내 사람들이 더 이상 의문을 제기하지 않는 규칙을 낳는다고 풀 서비스 디지털 에이전시인 Big Drop의 전무 이사인 James Weiss는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"일단 일이 잘 풀리기 시작하면, '실험하고 새로운 것을 시도하자'에서 '잘 되고 있으니 아무것도 바꾸지 말자'로 초점이 얼마나 빨리 이동하는지 놀랍습니다."라고 Weiss는 말했습니다. "모든 것이 어떻게 완료되는지에 대한 내부 규칙을 만들기 시작합니다. 디자인 프로세스. 개발 프로세스. 마케팅 프로세스. 고객 커뮤니케이션 프로세스. 그리고 처음에는 모두 정말 도움이 됩니다. 모든 것이 더 간소화됩니다. 사람들은 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있습니다. 그리고 리더십은 '아, 알겠습니다. 드디어 여기 구조가 잡혔군요.'라고 생각합니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"하지만 미묘한 일이 일어납니다."라고 Weiss는 말했습니다. "사람들은 왜 그 프로세스가 존재하는지 묻는 것을 멈춥니다. 저는 우리 에이전시가 기업 고객과 협력하여 웹사이트를 재설계할 때 이런 일이 자주 발생하는 것을 봅니다. 그들은 5년 또는 10년 전에 만들어진 프로세스를 따르고 있습니다. 하지만 성공은 또한 계층을 만듭니다. 승인해야 할 사람이 더 많아집니다. 참여해야 할 부서가 더 많아집니다. 현상 유지를 보호해야 할 사람이 더 많아집니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">이 정체에 대한 해결책은 간단하지만 리더십의 노력이 필요하다고 Weiss는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"오랫동안 무언가에 성공했다면, 위험하거나 심지어 불충실하게 느껴지기 때문에 새로운 것을 시도하는 것에 저항하게 될 수 있습니다."라고 스타트업 및 중소기업을 위한 공장 직거래 제조 파트너인 EZRA의 설립자 John Ceng은 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"저는 우리 팀에게 성공을 가져다준 것들을 재고하도록 밀어붙여야 했습니다."라고 Ceng은 말했습니다. "우리는 신성한 프로세스를 의도적으로 테스트하기 위해 작은 실험, 작은 파일럿을 합니다. 우리는 그것들을 깨뜨리기 위해 이것을 하는 것이 아니라, 그것들을 스트레스 주고 유연하게 유지하기 위해 하는 것입니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">관리자는 "성공뿐만 아니라 불만을 보상하고, 학습을 보상함으로써" 내부 정체를 예방할 수 있다고 Ceng은 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"우리는 안정을 혁신할 수 있는 기반으로 삼고 싶지, 혁신할 수 없는 감옥으로 삼고 싶지 않습니다."라고 그는 말했습니다. "우리는 너무 안정적이고, 우리가 누구인지에 대해 너무 확고해서 시장이 변할 때 우리 자신을 둘러싼 벽을 바꿀 수 있는 조직이 되기를 원합니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">리더는 비즈니스를 이사회실에서만 보기 때문에 적응력을 잃을 수 있다고 글로벌 번역 회사인 Espresso Translations의 이사인 Nicola Leiper는 말했습니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"현장에서 일하는 것은 제가 숫자에만 집중하는 외부인이 아니라 비즈니스에 참여할 수 있게 해줍니다."라고 Leiper는 말했습니다. "15년 후에도 저의 최고의 통찰력은 이사회실에 있는 것보다 생산 현장에서 일하는 것에서 나옵니다. 저는 번역 기술을 날카롭게 유지하기 위해 월간 생산량의 약 10.5%를 검토합니다."</p> <p class="yf-1fy9kyt">몇 가지 팁:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">아무도 질문할 수 없다고 느끼는 프로세스를 식별하십시오.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">회사가 여전히 어제의 시장을 위해 최적화하고 있는 곳을 물어보십시오.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">효율성이 호기심을 대체한 영역을 찾으십시오.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">강력한 리더십은 안정을 버리는 것이 아니라 오히려 적응력을 안정성의 일부로 만듭니다.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"자신의 프로세스를 의심하는 회사들은 전통을 고수하려는 회사들보다 일반적으로 더 빨리 변화합니다."라고 Weiss는 말했습니다. "리더는 자신의 성공에 불편함을 느껴야 합니다."</p> </div>