ความสำเร็จสร้างความล้มเหลวให้กับธุรกิจได้อย่างไร — และวิธีหลีกเลี่ยงกับดัก

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">บทความนี้ปรากฏครั้งแรกในจดหมายข่าว Leadership ของ Quartz <a href="https://qz.com/newsletter">สมัครสมาชิกที่นี่เพื่อรับข่าวสารและข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความเป็นผู้นำล่าสุดส่งตรงถึงกล่องจดหมายของคุณ</a></p> <p class="yf-1fy9kyt">ในตำนานกรีกและโรมัน เราได้รับเรื่องราวของอิคารัส ชายผู้ได้รับปีกจากบิดาผู้เป็นช่างฝีมือเอก พร้อมคำเตือนไม่ให้บินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป</p> <p class="yf-1fy9kyt">จากนั้น ด้วยลักษณะของเยาวชนที่กบฏอย่างแท้จริงซึ่งหลายคนสามารถเชื่อมโยงได้ อิคารัสผู้เย่อหยิ่งก็บินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป ปีกของเขาละลายและเขาก็ร่วงหล่นจากท้องฟ้าลงสู่หลุมศพในน้ำในมุมหนึ่งของทะเลเมดิเตอร์เรเนียนซึ่งหลายคนยังคงเรียกว่าทะเลอิคารัส</p> <p class="yf-1fy9kyt">ในปี 1990 แดนนี่ มิลเลอร์ ได้บัญญัติศัพท์ "Icarus Paradox" ในหนังสือชื่อเดียวกัน โดยอ้างถึงปรากฏการณ์ที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จล้มเหลวหลังจากประสบความสำเร็จเป็นเวลานานเนื่องจากเงื่อนไขหรือคุณลักษณะเดียวกันที่นำไปสู่ความสำเร็จในตอนแรก ตัวอย่างที่มีชื่อเสียง ได้แก่ Blockbuster ซึ่งยึดติดกับร้านค้าจริงมากเกินไปที่จะซื้อ Netflix หรือ Kodak ซึ่งมุ่งเน้นที่ฟิล์มมากเกินไปที่จะยอมรับการถ่ายภาพดิจิทัล</p> <p class="yf-1fy9kyt">ญาติสนิทของ Icarus Paradox คือ The Stability Paradox หรือความเฉื่อยขององค์กร ซึ่งทั้งหมดชี้ให้เห็นถึงพลวัตที่คล้ายคลึงกันและจุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้น: ธุรกิจมีแนวโน้มที่จะลงทุนมากเกินไปในสิ่งที่ได้ผลอยู่แล้ว ซึ่งอาจทำให้การปรับตัวอ่อนแอลงเมื่อเวลาผ่านไป</p> <p class="yf-1fy9kyt">แม้จะฟังดูขัดกับสัญชาตญาณ แต่ความสำเร็จและความมั่นคงสามารถเตรียมองค์กรบางแห่งให้ล้มเหลวได้ ระบบและพฤติกรรมความเป็นผู้นำที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จก็สามารถทำให้การปรับตัวยากขึ้นได้เช่นกันเมื่อตลาดเปลี่ยนแปลง</p> <p class="yf-1fy9kyt">ซึ่งดูเหมือนจะไม่ยุติธรรมเลย ความมั่นคงคือสิ่งที่ผู้นำส่วนใหญ่พยายามสร้าง ผลลัพธ์ที่ดีที่คาดการณ์ได้และทำซ้ำได้จากกระบวนการที่ชัดเจนและมีความวุ่นวายให้น้อยที่สุด</p> <p class="yf-1fy9kyt">แต่ถ้าภัยคุกคามที่ใหญ่กว่าต่อองค์กรไม่ใช่ความไม่มั่นคงมากเท่ากับกิจวัตรที่สะดวกสบายที่เกิดจากความสำเร็จล่ะ</p> <p class="yf-1fy9kyt">"The stability paradox ปรากฏขึ้นเมื่อผู้นำสับสนระหว่างการทำซ้ำได้กับความยืดหยุ่น" Daniel Alcanja ซีอีโอของ Trio บริษัทวิศวกรรม fintech ที่ช่วยบริษัทสร้างและขยายผลิตภัณฑ์ทางการเงินกล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"ระบบและกฎที่ช่วยให้คุณเติบโตนั้นแข็งแกร่งมากจนทีมตกอยู่ในนิสัยและเริ่มสันนิษฐานว่า 'นี่คือวิธีที่เราทำ' มีช่วงเวลาหนึ่งในชีวิตของบริษัทส่วนใหญ่ที่โครงสร้าง - 'ฉันจะโทรหาใครเพื่อทำสิ่งนี้?' - กลายเป็นสิ่งสำคัญ" Alcanja กล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">ในตอนแรก ความสำเร็จมักมาจากการทุ่มเทของผู้ก่อตั้ง การด้นสด และการติดต่อลูกค้าอย่างใกล้ชิด JD Miller ที่ปรึกษาบริษัทและผู้เขียน The CRO’s Guide to Winning in Private Equity กล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller มักจะบอกลูกค้าว่า: "สิ่งที่คุณทำมาจนถึงตอนนี้จะไม่พาคุณไปถึงที่นั่น"</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">"เมื่อใดก็ตามที่เราได้ทำสิ่งที่ได้รับรางวัล มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะต้องการทำอีกครั้ง" Miller กล่าว "ดังนั้น หากผู้ก่อตั้งคนนั้นทำให้บริษัทของฉันเติบโตจากรายได้ 1 ล้านดอลลาร์เป็น 10 ล้านดอลลาร์และได้รับผลตอบแทน พวกเขาจะคิดว่าพวกเขาแค่ต้องทำสิ่งเดิมต่อไป</p> <p class="yf-1fy9kyt">"ความท้าทายคือการที่จะทำให้บริษัทเติบโตจาก 10 ล้านดอลลาร์เป็น 50 ล้านดอลลาร์ พวกเขาไม่สามารถติดต่อลูกค้าและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าทั้งหมดได้ - และต้องจ้างทีมงานเพื่อขายในวงกว้าง" Miller กล่าว "สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จากการเป็นผู้เล่นเดี่ยวที่โดดเด่น ไปสู่การเป็นสถาปนิกของเครื่องจักรที่ทำงานได้อย่างคาดการณ์ได้ แม้ว่าคุณจะไม่อยู่ในห้องก็ตาม"</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller ยอมรับถึงความยากลำบากโดยธรรมชาติ</p> <p class="yf-1fy9kyt">"หมายความว่าต้องมีคนที่ในตอนแรกจะไม่ตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าได้ดีเท่าที่ผู้ก่อตั้งทำได้ - และผู้ก่อตั้งจะต้องต่อต้านการล่อลวงที่จะเป็นคนแรกที่พูด ปล่อยให้พนักงานใหม่ของพวกเขาทำผิดพลาดซึ่งท้ายที่สุดจะสอนให้พวกเขาประสบความสำเร็จ" Miller กล่าว "นอกจากนี้ยังหมายความว่าผู้นำใหม่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน พัฒนากระบวนการทำงานหรือข้อเสนอผลิตภัณฑ์จากวิธีที่ผู้ก่อตั้งตั้งค่าไว้ในตอนแรก เพราะมีประสิทธิภาพมากกว่า ตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปได้ดีกว่า หรือด้วยเหตุผลอื่นใด"</p> <p class="yf-1fy9kyt">ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อผู้นำยังคงพยายามแก้ไขขั้นตอนการเติบโตต่อไปด้วยเครื่องมือสำหรับขั้นตอนก่อนหน้า</p> <p class="yf-1fy9kyt">การวิจัยเกี่ยวกับ ambidexterity ขององค์กรบอกเล่าเรื่องราวเดียวกัน: ผู้นำควรรักษาการดำเนินการระดับสูงในขณะที่สร้างความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป</p> <p class="yf-1fy9kyt">"หนึ่งในผลเสียที่คาดไม่ถึงของความสำเร็จในระยะยาวก่อนหน้านี้คือ มันดึงดูดบุคคลที่ต้องการแสวงหาความสำเร็จในลักษณะนั้นต่อไป (พวกเขารู้วิธีที่จะบรรลุเป้าหมายและได้รับรางวัลสำหรับมัน) และดังนั้นจึงปกป้องวิธีการที่มีอยู่และรักษาเสถียรภาพ" Diya Sagar CFO ของ AWA Studios บริษัทสิ่งพิมพ์และความบันเทิงกล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"เพื่อหลีกเลี่ยงความซบเซาประเภทนี้ พนักงานจำเป็นต้องได้รับแรงจูงใจให้สร้างสรรค์นวัตกรรมและแสวงหาความสำเร็จในรูปแบบใหม่ ก่อนที่ธุรกิจจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง" Sagar กล่าว "หากธุรกิจสามารถแสดงให้เห็นว่าตลาดและผู้บริโภคก็ให้รางวัลกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ พนักงานจะเข้าใจว่าความสำเร็จส่วนบุคคลของพวกเขาเอง ไม่ใช่แค่ขององค์กรเท่านั้น ที่ต้องการให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์และยอมรับวิธีการทำงานใหม่ๆ เมื่อเวลาผ่านไป ธุรกิจเดียวกันจะดำเนินงานภายใต้กฎชุดใหม่ แต่อาจพบว่ามันประสบความสำเร็จมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ"</p> <p class="yf-1fy9kyt">ความสำเร็จก่อให้เกิดความสบาย ความสบายก่อให้เกิดกิจวัตร และกิจวัตรก่อให้เกิดกฎที่ผู้คนในองค์กรหยุดตั้งคำถาม James Weiss กรรมการผู้จัดการของ Big Drop เอเจนซี่ดิจิทัลเต็มรูปแบบกล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"เมื่อสิ่งต่างๆ เริ่มได้ผล มันน่าทึ่งมากที่โฟกัสเปลี่ยนจาก 'มาทดลองและลองสิ่งใหม่ๆ' ไปเป็น 'อย่าเปลี่ยนอะไรเลยเพราะมันได้ผล' อย่างรวดเร็ว" Weiss กล่าว "คุณเริ่มสร้างกฎภายในสำหรับวิธีการทำงานทุกอย่าง กระบวนการออกแบบ กระบวนการพัฒนา กระบวนการทางการตลาด กระบวนการสื่อสารกับลูกค้า และในตอนแรก มันมีประโยชน์จริงๆ ทุกอย่างมีความคล่องตัวมากขึ้น ผู้คนรู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น และผู้นำก็คิดว่า 'อ่า โอเค เรามีโครงสร้างที่นี่แล้ว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"แต่แล้วก็มีบางอย่างที่ละเอียดอ่อนเกิดขึ้น" Weiss กล่าว "ผู้คนหยุดถามว่าทำไมกระบวนการนี้จึงมีอยู่ ฉันเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นตลอดเวลาเมื่อเอเจนซี่ของเราทำงานร่วมกับบริษัทในองค์กรเพื่อออกแบบเว็บไซต์ใหม่ พวกเขาปฏิบัติตามกระบวนการที่สร้างขึ้นเมื่อห้าหรือสิบปีที่แล้ว แต่ความสำเร็จก็สร้างชั้นต่างๆ ด้วย คนมากขึ้นในการอนุมัติ แผนกมากขึ้นในการมีส่วนร่วม คนมากขึ้นในการปกป้องสถานะเดิม"</p> <p class="yf-1fy9kyt">ทางออกสำหรับความซบเซานี้ง่าย แต่ต้องใช้ความพยายามจากผู้นำ Weiss กล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"ถ้าเราประสบความสำเร็จในบางสิ่งมาเป็นเวลานาน เราอาจต่อต้านการลองสิ่งใหม่ๆ เพราะมันรู้สึกเสี่ยง แม้กระทั่งไม่ภักดี" John Ceng ผู้ก่อตั้ง EZRA ซึ่งเป็นพันธมิตรการผลิตโดยตรงจากโรงงานสำหรับสตาร์ทอัพและบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมกล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"ฉันต้องผลักดันทีมของฉันให้คิดทบทวนสิ่งที่ทำให้เราประสบความสำเร็จในตอนแรก" Ceng กล่าว "เราทำการทดลองเล็กๆ น้อยๆ โครงการนำร่องเล็กๆ ที่ทดสอบกระบวนการอันศักดิ์สิทธิ์ของเราโดยเจตนา เราไม่ทำเช่นนี้เพื่อทำลายมัน เราทำเช่นนี้เพื่อทดสอบมัน เพื่อให้มันยืดหยุ่น"</p> <p class="yf-1fy9kyt">ผู้จัดการสามารถป้องกันความซบเซาภายในได้ "โดยการให้รางวัลกับการไม่เห็นด้วย โดยการให้รางวัลกับการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่ความสำเร็จ" Ceng กล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"เราต้องการให้ความมั่นคงเป็นรากฐานที่เราสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้ ไม่ใช่คุกที่เราไม่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้" เขากล่าว "เราต้องการเป็นองค์กรที่มั่นคงมาก ยึดมั่นในตัวตนของเรามาก จนเราสามารถเปลี่ยนแปลงกำแพงที่เราสร้างขึ้นรอบตัวเราได้เมื่อตลาดเปลี่ยนแปลง"</p> <p class="yf-1fy9kyt">ผู้นำอาจสูญเสียความสามารถในการปรับตัวเมื่อพวกเขามองเห็นธุรกิจของตนจากห้องประชุมเท่านั้น Nicola Leiper ผู้อำนวยการ Espresso Translations บริษัทแปลภาษาทั่วโลกกล่าว</p> <p class="yf-1fy9kyt">"การทำงานในแนวหน้าทำให้ฉันยังคงมีส่วนร่วมกับธุรกิจ แทนที่จะเป็นคนนอกที่มุ่งเน้นเฉพาะตัวเลข" Leiper กล่าว "หลังจาก 15 ปี ข้อมูลเชิงลึกที่ดีที่สุดของฉันยังคงมาจาก การทำงานในสายการผลิต แทนที่จะอยู่ในห้องประชุม ฉันตรวจสอบผลผลิตรายเดือนประมาณ 10.5% เพื่อรักษาทักษะการแปลของฉันให้เฉียบคม"</p> <p class="yf-1fy9kyt">เคล็ดลับบางประการ:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">ระบุขั้นตอนที่ไม่มีใครรู้สึกว่าสามารถตั้งคำถามได้</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">ถามว่าบริษัทกำลังปรับปรุงตลาดของเมื่อวานนี้อยู่ที่ไหน</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">มองหาพื้นที่ที่ประสิทธิภาพเข้ามาแทนที่ความอยากรู้อยากเห็น</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งไม่ได้ละทิ้งความมั่นคง แต่ทำให้ความสามารถในการปรับตัวเป็นส่วนหนึ่งของความมั่นคง</p> <p class="yf-1fy9kyt">"บริษัทที่ตั้งคำถามกับกระบวนการของตนเองมักจะเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าบริษัทที่พยายามยึดมั่นในประเพณี" Weiss กล่าว "ผู้นำควรรู้สึกไม่สบายใจกับความสำเร็จของตนเอง"</p> </div>