成功如何为企业埋下失败的伏笔——以及如何避免陷阱

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">本文的一个版本最初出现在 Quartz 的领导力通讯中。 <a href="https://qz.com/newsletter">在此处订阅，即可将最新的领导力新闻和见解直接发送到您的收件箱</a>。</p> <p class="yf-1fy9kyt">在希腊和罗马神话中，我们听说了伊卡洛斯的故事，他从他的工匠父亲那里得到了一双翅膀，并被警告不要飞得离太阳太近。</p> <p class="yf-1fy9kyt">然后，以许多人都经历过的叛逆青年的方式，傲慢的伊卡洛斯还是飞得离太阳太近了。他的翅膀融化了，他从空中坠落，淹死在地中海的一个海湾里，那里许多人至今仍称之为伊卡利亚海。</p> <p class="yf-1fy9kyt">1990 年，丹尼·米勒（Danny Miller）在他的同名书籍中创造了“伊卡洛斯悖论”（Icarus Paradox）一词，指的是成功公司在长期成功后，由于导致其最初成功的相同条件或属性而失败的现象。著名的例子包括 Blockbuster，它过于执着于实体店而未能收购 Netflix，或者柯达（Kodak），它过于专注于胶片而未能拥抱数字摄影。</p> <p class="yf-1fy9kyt">伊卡洛斯悖论的近亲是稳定性悖论（The Stability Paradox），或组织惯性（organizational inertia），所有这些都指向一个相似的动态和潜在的致命弱点：企业倾向于过度投资于已经有效的东西，这会随着时间的推移削弱适应性。</p> <p class="yf-1fy9kyt">尽管听起来有悖常理，但成功和稳定可能会导致一些组织走向失败。使公司成功的系统和领导行为同样会使它们在市场发生变化时更难适应。</p> <p class="yf-1fy9kyt">这似乎很不公平。稳定是大多数领导者试图创造的。通过清晰的流程和尽可能少的混乱来获得可预测的良好、可重复的结果。</p> <p class="yf-1fy9kyt">但是，组织面临的更大威胁是否不是不稳定，而是成功带来的舒适的例行公事？</p> <p class="yf-1fy9kyt">“当领导者将可重复性与韧性混淆时，稳定性悖论就会出现，” Trio 的 CEO Daniel Alcanja 表示，Trio 是一家金融科技工程公司，帮助企业构建和扩展金融产品。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“帮助你成长的系统和规则会变得如此僵化，以至于团队会养成习惯，开始认为‘我们就是这么做的’。大多数公司在某个时候，结构——‘我该打电话给谁来完成这件事？’——变得很重要，” Alcanja 说。</p> <p class="yf-1fy9kyt">起初，成功往往来自于创始人的激情、即兴发挥和密切的客户联系，公司顾问兼《私募股权投资获胜指南》（The CRO’s Guide to Winning in Private Equity）一书的作者 JD Miller 表示。</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller 经常告诉客户：“你之所以走到这里，靠的是这些方法，但你无法靠这些方法到达那里。”</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">“每当我们做了一些值得奖励的事情时，人们就想再次这样做，这是人之常情，” Miller 说。“因此，如果创始人将我的公司从 100 万美元的收入增长到 1000 万美元并获得了回报，他们就会倾向于认为他们只需要继续做同样的事情。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“挑战在于，要将公司从 1000 万美元提升到 5000 万美元，他们无法与所有客户和潜在客户进行实体联系——并且需要聘请团队来大规模销售，” Miller 说。“这需要一个巨大的转变，从成为唯一的明星球员转变为一个即使你不在场也能可靠运作的机器的构建者。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller 承认其固有的难度。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“这意味着要雇用那些最初无法像创始人那样好地回应客户请求的人——而创始人需要抵制成为第一个发言的诱惑，让他们的新员工犯下最终会教会他们成功的错误，” Miller 说。“这也意味着新的领导者将改变做事方式，根据他们更有效率、更能响应不断变化的需求或其他原因，来演变工作流程或产品供应，而不是创始人最初设定的方式。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">当领导者继续试图用前一个阶段的工具来解决下一个增长阶段的问题时，悖论就出现了。</p> <p class="yf-1fy9kyt">组织双向性（Organizational ambidexterity）研究也讲述了同样的故事：领导者应该保持高水平的执行力，同时建立适应不断变化条件的能力。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“先前长期成功的一个意想不到的弊端是，它吸引了那些想要继续追求这种成功（他们知道如何实现它并因此获得回报）的人，因此他们会保护现有方法并维持稳定，”出版和娱乐公司 AWA Studios 的 CFO Diya Sagar 说。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“为了避免这种停滞，需要激励员工去创新并以新的方式寻求成功，以免公司落后，” Sagar 说。“如果一家公司能够表明市场和消费者也在奖励这些变化，员工就会明白，他们个人的成功，而不仅仅是组织的成功，需要他们富有创造力并采用新的工作方式。随着时间的推移，同一家公司将在新规则下运营，但可能会发现它比以前更成功。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">成功带来舒适，舒适带来例行公事，例行公事带来人们不再质疑的规则，全方位数字机构 Big Drop 的总经理 James Weiss 说。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“一旦事情开始顺利，人们的注意力就会从‘让我们尝试和尝试新事物’迅速转移到‘让我们什么都不改变，因为它正在奏效’，” Weiss 说。“你开始为一切的完成方式创建内部规则。设计流程。开发流程。营销流程。客户沟通流程。起初，这一切都非常有帮助。一切都更加简化。人们知道发生了什么。领导层会想：‘啊，好吧，我们终于在这里建立了一些结构。’</p> <p class="yf-1fy9kyt">“但随后发生了一些微妙的事情，” Weiss 说。“人们不再问流程为什么存在。我经常看到这种情况发生，当我们的机构与企业公司合作重新设计他们的网站时。他们遵循的是五到十年前创建的流程。但成功也会带来层级。更多的人需要批准。更多部门需要参与。更多人需要保护现状。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Weiss 说，这种停滞的解决方案很简单，但需要领导层的努力。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“如果我们长期在某件事情上取得了成功，我们可能会抵制尝试新事物，因为它感觉有风险，甚至不忠诚，” EZRA 的创始人 John Ceng 说，EZRA 是一家为初创企业和中小型公司提供工厂直销的制造合作伙伴。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“我不得不推动我的团队重新思考那些让我们最初取得成功的因素，” Ceng 说。“我们进行小的实验，小的试点，故意测试我们神圣的流程。我们这样做不是为了打破它们；我们是为了给它们施压，让它们保持灵活性。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ceng 说，管理者可以通过“奖励异议，奖励学习，而不仅仅是成功”来防止内部停滞。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“我们希望稳定成为我们创新的基础，而不是我们无法创新的牢笼，”他说。“我们希望成为一个组织，它如此稳定，如此根植于我们是谁，以至于当市场发生变化时，我们可以改变我们为自己建立的围墙。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">全球翻译公司 Espresso Translations 的总监 Nicola Leiper 表示，领导者可能会在只从董事会层面看待公司时失去适应性。</p> <p class="yf-1fy9kyt">“在基层工作让我能够参与到业务中，而不是成为一个只关注数字的局外人，” Leiper 说。“15 年后，我最好的见解仍然来自于在生产一线工作，而不是在董事会。我审查我们每月约 10.5% 的产出，以保持我的翻译技能敏锐。”</p> <p class="yf-1fy9kyt">一些建议：</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">识别没有人觉得可以质疑的流程。</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">询问公司仍在为昨天的市场进行优化。</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">寻找效率取代好奇心的领域。</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">强大的领导力不会放弃稳定，而是将适应性融入稳定之中。</p> <p class="yf-1fy9kyt">Weiss 说：“那些质疑自己流程的公司通常比那些试图坚持传统的公司变化更快。领导者应该对自己的成功感到不安。”</p> </div>