成功がどのようにビジネスを失敗に導くか — そしてその罠を回避する方法

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">この記事のバージョンは、もともとQuartzのリーダーシップニュースレターに掲載されたものです。<a href="https://qz.com/newsletter">最新のリーダーシップニュースやインサイトを直接受信トレイに届けるには、こちらから登録してください</a>。</p> <p class="yf-1fy9kyt">ギリシャ・ローマ神話には、マスタークラフツマンである父親から、太陽に近づきすぎないようにという警告付きで翼一組を与えられた男、イカロスの物語があります。</p> <p class="yf-1fy9kyt">そして、多くの人が共感できるであろう、典型的な反抗的な若者のように、生意気なイカロスの翼は太陽に近づきすぎました。翼は溶けて、彼は空から落ち、多くの人が今でもイカリア海と呼ぶ地中海の入り江の海に沈みました。</p> <p class="yf-1fy9kyt">1990年、ダニー・ミラーは同名の著書で「イカロスのパラドックス」という言葉を造り、成功した企業が、当初の成功につながったのと同じ条件や属性のために、長期間の成功の後に失敗する現象を指しました。有名な例としては、ブロックバスターがNetflixを買収するには物理的な店舗にこだわりすぎたこと、コダックがフィルムにこだわりすぎてデジタル写真を受け入れられなかったことなどが挙げられます。</p> <p class="yf-1fy9kyt">イカロスのパラドックスのいとこは「安定のパラドックス」、つまり組織の慣性であり、これらすべてが同様の力学と潜在的なアキレス腱を指しています。企業は、すでにうまくいっているものに過剰投資する傾向があり、それが時間の経過とともに適応能力を弱める可能性があります。</p> <p class="yf-1fy9kyt">直感に反するように聞こえるかもしれませんが、成功と安定は一部の組織を失敗に導く可能性があります。企業を成功させるシステムとリーダーシップの行動は、市場が変化したときに適応をより困難にする可能性もあります。</p> <p class="yf-1fy9kyt">これはまったく公平ではないように思えます。安定は、ほとんどのリーダーが作り出そうとしているものです。明確なプロセスと可能な限り少ない混乱から、予測可能で良好な、再現可能な結果です。</p> <p class="yf-1fy9kyt">しかし、組織にとってより大きな脅威の1つが、不安定さではなく、成功によって生み出される快適なルーチンであるとしたらどうでしょうか？</p> <p class="yf-1fy9kyt">「安定のパラドックスは、リーダーが再現性と回復力を混同するときに現れます」と、企業が金融商品を構築・拡張するのを支援するfintechエンジニアリング企業TrioのCEOであるDaniel Alcanja氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「成長を助けたシステムやルールが非常にきつく固定され、チームは習慣に陥り、『それが私たちのやり方だ』と思い込むようになります。ほとんどの企業の人生において、構造（『これを完了するには誰に電話すればいいのか？』）が重要になる時期が来ます」とAlcanja氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">当初、成功は創業者への熱意、即興、そして顧客との密接な接触から生まれることが多いと、会社の顧問であり『The CRO’s Guide to Winning in Private Equity』の著者であるJD Miller氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller氏はクライアントにしばしばこう言います。「ここまできたやり方では、そこへは行けない。」</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">「報酬を得たことを再びやりたいと思うのは人間の性です」とMiller氏は述べています。「そして、その創業者が私の会社を収益100万ドルから1000万ドルに成長させ、報酬を得たなら、彼らは同じことをもっと続ける必要があると考える傾向があります。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「課題は、会社を1000万ドルから5000万ドルに成長させるためには、すべての顧客や見込み客と物理的につながることはできず、大規模に販売するチームを雇う必要があるということです」とMiller氏は述べています。「これは、唯一のスタープレイヤーであることから、あなたがその場にいなくても予測可能に機能する機械の設計者になるという、大きな転換を必要とします。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller氏は、固有の難しさを認めています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「それは、創業者ができるほど顧客のリクエストに最初に対応できない人々がいることを意味し、創業者は、最終的に成功を教えることになる間違いを新入社員にさせるために、最初に話す誘惑に抵抗する必要があります」とMiller氏は述べています。「また、新しいリーダーが物事のやり方を変え、創業者が最初に設定した方法からワークフローや製品提供を進化させることも意味します。それは、より効率的であったり、進化するニーズにより応答的であったり、その他の理由によるものです。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">パラドックスは、リーダーが前の段階のツールで次の成長段階を解決しようとし続けるときに現れます。</p> <p class="yf-1fy9kyt">組織の両利き性に関する研究は、同じ話をしています。リーダーは、変化する状況への適応能力を構築しながら、ハイレベルな実行を維持すべきです。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「長年の成功の予期せぬ弊害の1つは、そのような成功を追求したい人々（彼らはそれを達成する方法を知っており、報酬を得ている）を引きつけ、したがって既存の方法を保護し、安定を維持することです」と、出版・エンターテイメント企業であるAWA StudiosのCFO、Diya Sagar氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「この種の停滞を避けるために、従業員は、ビジネスが遅れをとる前に、革新し、新しい方法で成功を追求するように奨励される必要があります」とSagar氏は述べています。「ビジネスが市場と消費者がこれらの変化を報酬として与えていることを示すことができれば、従業員は、組織だけでなく、個人の成功のためにも、創造的になり、新しい働き方を採用する必要があることを理解するでしょう。時間の経過とともに、同じビジネスは新しいルールセットの下で運営されますが、以前よりもさらに成功していることに気づくかもしれません。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">成功は快適さを生み、快適さはルーチンを生み、ルーチンは組織内の人々が疑問視しなくなるルールを生み出すと、フルサービスデジタルエージェンシーBig DropのマネージングディレクターであるJames Weiss氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「何かがうまくいき始めると、焦点が『実験して新しいことを試してみよう』から『うまくいっているから何も変えないようにしよう』にどれほど早くシフトするかは驚くべきことです」とWeiss氏は述べています。「あなたは、すべてがどのように行われるかについての内部ルールを作り始めます。デザインプロセス。開発プロセス。マーケティングプロセス。クライアントコミュニケーションプロセス。そして最初は、すべてが本当に役立ちます。すべてがより効率化されます。人々は何が起こっているかを知っています。そしてリーダーシップは、『ああ、なるほど、ようやくここに構造ができた』となります。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「しかし、その後、微妙なことが起こります」とWeiss氏は述べています。「人々はそのプロセスが存在する理由を尋ねなくなります。これは、私たちのエージェンシーがエンタープライズ企業と協力してウェブサイトを再設計する際に、常に起こっていることを見ます。彼らは5年または10年前に作成されたプロセスに従っています。しかし、成功はレイヤーも生み出します。承認する人が増える。関与させる部門が増える。現状を維持しようとする人が増える。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">この停滞の解決策はシンプルですが、リーダーシップからの努力が必要だとWeiss氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「何かで長期間成功していると、リスクがあり、不忠さえ感じられるため、新しいことを試すことに抵抗を感じるようになることがあります」と、スタートアップや中小企業向けの工場直送製造パートナーであるEZRAの創設者、John Ceng氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「私は、私たちを最初に成功させたものを再考するようにチームに促さなければなりませんでした」とCeng氏は述べています。「私たちは、神聖なプロセスを意図的にテストする、小さな実験、小さなパイロットを行います。私たちはそれらを壊すためにこれを行うのではなく、それらをストレスにかけ、柔軟に保つためにこれを行います。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">マネージャーは、「成功だけでなく、学習を、そして異議を奨励することによって」内部の停滞を防ぐことができるとCeng氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「私たちは、安定が革新の基盤となることを望んでおり、革新できない牢獄となることを望んでいません」と彼は言います。「私たちは、私たちが誰であるかに非常に安定し、地に足がついている組織になりたいので、市場がシフトしたときに、自分たちの周りに築いた壁を変えることができるのです。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">リーダーは、ビジネスを会議室からしか見なくなると、適応能力を失う可能性があると、グローバル翻訳会社Espresso TranslationsのディレクターであるNicola Leiper氏は述べています。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「現場で働くことで、数字だけに焦点を当てる部外者ではなく、ビジネスに関与し続けることができます」とLeiper氏は述べています。「15年経っても、会議室にいるよりも、生産現場で働くことから得られる最良の洞察が得られます。私は翻訳スキルを鋭く保つために、毎月の生産量の約10.5％をレビューしています。」</p> <p class="yf-1fy9kyt">いくつかのヒント:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">誰も質問することを許されていないと感じるプロセスを特定する。</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">会社がまだ昨日の市場のために最適化しているのはどこか尋ねる。</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">効率が好奇心に取って代わった分野を探す。</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">強力なリーダーシップは安定を放棄するのではなく、むしろ適応性を安定の一部にします。</p> <p class="yf-1fy9kyt">「自社のプロセスを疑問視している企業は、伝統にしがみつこうとしている企業よりも通常速く変化しています」とWeiss氏は述べています。「リーダーは自社の成功に不快感を抱くべきです。」</p> </div>