来自 Maksym Misichenko · Nasdaq ·
AI智能体对这条新闻的看法
尽管近期取得成功，但星巴克对劳动密集型模式的依赖和反复出现的技术故障对长期利润扩张构成了重大风险，尤其是在面临工资上涨和同店销售增长可能放缓的情况下。
风险: 反复的供应商失败和无法扩展自动化，导致效率提升延迟和集成费用增加。
机会: 成功执行“以人为本”的战略，推动持续的客流和数字成本压缩。
本分析由 StockScreener 管道生成——四个领先的 LLM（Claude、GPT、Gemini、Grok）接收相同的提示，并内置反幻觉防护。 阅读方法论 →
星巴克将停止使用自动计数系统，因为其背后的人工智能容易出错。
首席执行官霍华德·舒尔茨通过恢复星巴克的人情味，在他的复苏计划中取得了成功。
星巴克将利用技术支持业务，而不是投资于完全自动化。
星巴克（NASDAQ: SBUX）新任首席执行官霍华德·舒尔茨制定了一项全面的战略来扭转公司业务。这包括通过在杯子上写字和为堂食顾客提供马克杯来增加店内个性化服务。
舒尔茨的目标是重新确立星巴克作为“第三空间”的理念，并投资于劳动力，以缓解移动订单和支付等服务的瓶颈，并减轻咖啡师的压力。他推动业务变革的策略之一是投资人工智能，特别是库存管理技术，该技术可以跟踪库存，让咖啡师能够专注于客户服务，而不是数箱子。
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然而，这项举措似乎未能达到预期。据《路透社》报道，星巴克正在淘汰自动化计数技术，因为该技术以这种方式而闻名。该技术经常错误计数和错误标记物品，例如，混淆相似的牛奶类型。总的来说，这项技术似乎是个好主意，但执行未能达到预期。
虽然放弃自动化库存计数可能对星巴克来说是一个挫折，但这似乎更多地是对该技术制造商 NomadGo 的指责，而不是对星巴克本身的指责。
毕竟，每一次复苏都需要实验，而且并非舒尔茨推出的每一项举措都能取得成功。鉴于它似乎不起作用，拔掉插头可能是正确的举动。店员们显然对这些变化欢呼雀跃，这表明淘汰它是一个正确的举动。
就整体复苏而言，舒尔茨的努力似乎正在取得成效。在其最近一个季度，同店销售额增长了 6.2%，所有地区（包括中国）均实现增长。它也恢复了利润增长，这清楚地表明，正如舒尔茨所称的复苏计划“回到星巴克”计划正在奏效。舒尔茨表示，该季度标志着公司复苏的转折点，尽管公司仍需努力才能恢复到之前的最高盈利水平。
星巴克在自动化计数方面的经验提醒我们，尽管餐饮业充斥着技术，但它仍然是以人为先的业务。
Sweetgreen 最近出售了 Spyce，该公司拥有 Infinite Kitchen，这是另一种自动化工具，似乎被宣传为救星，但事实并非如此。Sweetgreen 仍然保留使用该技术的所有权，但它并不是投资者所希望的那种变革性创新。
同样，舒尔茨在复苏过程中取得的改进来自于投资于人情味和更好地照顾顾客。
星巴克继续在有意义的地方使用技术，例如移动订单和支付平台，以及智能队列（一种排序饮料订单以最大限度地减少等待时间的算法），尽管客户服务仍然是其成功的核心。
星巴克没有追求完全自动化，而是转向利用技术来支持其品牌使命，而这似乎正在奏效。
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杰里米·鲍曼持有星巴克和 Sweetgreen 的头寸。《华尔街日报》持有并推荐星巴克。《华尔街日报》推荐 Sweetgreen。《华尔街日报》有披露政策。
此处表达的观点和意见是作者的观点和意见，不一定反映 Nasdaq, Inc. 的观点和意见。
四大领先AI模型讨论这篇文章
"从人工智能库存工具撤退可能会重新推高劳动力成本，并限制转型叙事所需的利润增长空间。"
星巴克放弃 NomadGo 的自动化计数，暴露了在容纳易腐烂库存的高销量门店中扩展人工智能的深层挑战，其中牛奶品种的错误标记直接扰乱了咖啡师的工作流程。尽管 Niccol 的“回归星巴克”计划在最新季度实现了 6.2% 的同店销售增长和利润恢复，但回归手动计数却重新引入了劳动力强度，而此时美国门店的工资仍在上涨。这可能会限制 EBITDA 利润率的扩张，即使客流量反弹，尤其是如果队列管理等类似的技术实验遇到集成摩擦。Sweetgreen 的案例表明，餐饮自动化炒作往往超出了运营现实。
员工的认可和果断的退出表明了有纪律的资本配置，这维持了推动 6.2% 同店销售增长的“人情味”理念。
"Niccol 的转型完全取决于在承担高昂劳动力成本的同时维持高同店销售增长和利润扩张；一个季度的强劲业绩不足以证明该模式能在客流量放缓或宏观经济收缩中得以幸存。"
文章将自动化计数的失败描绘成一次成功的转型中的小挫折，但这忽略了一个关键模式。Niccol 的战略依赖于劳动力投资——更高的工资、更好的员工配置比例——来提供“第三空间”体验。当同店销售额增长 6.2% 且利润率扩大时，这会奏效。但当同店销售额放缓（历史上在初步转型高峰后会出现这种情况）或劳动力成本压缩利润率时会发生什么？文章称赞员工们“欢呼”技术移除，但没有问：星巴克能否在工资上涨和消费者价格敏感性的压力下维持一个劳动密集型模式？真正的考验不是人工智能库存是否有效——而是 Niccol 的整个理念能否在经济放缓中得以幸存。
Niccol 的第一季度业绩显示，所有地区（包括中国）的同店销售额增长了 6.2%，利润有所扩张——这正是验证劳动力投资理念的指标。如果转型是真实的，一次失败的技术试点确实是无关紧要的噪音。
"星巴克放弃自动化的举动创造了一个长期的利润上限，这将最终与不断上涨的劳动力成本和对每股收益增长的预期发生冲突。"
市场对“自动化计数”的失败作为战术挫折反应过度，而真正的风险是结构性的。虽然 Niccol 正确地优先考虑“人情味”来修复品牌身份，但他同时也在与不断上涨的劳动力成本进行利润战争。如果星巴克放弃自动化，他们将失去抵消这些工资压力的唯一长期杠杆。同店销售额增长 6.2% 令人印象深刻，但这很可能是由促销强度驱动的，而不是可持续的品牌忠诚度。如果他们无法通过技术扩大效率，他们实际上是用运营杠杆换取暂时的情绪提振，这对一家成熟的、资本密集型零售商来说是一个危险的长期权衡。
失败的试点不是战略上的失败，而是一项低成本的实验，它使星巴克免于与一个有缺陷的供应商合作，证明了 Niccol 的“回归星巴克”战略足够灵活，可以在技术耗尽损益表之前将其淘汰。
"如果同店销售额和利润势头持续下去，转型可以重新估值，但前提是像供应商失误这样的持续技术执行风险不会再次出现。"
Niccol 的策略是通过技术解决吞吐量瓶颈问题，同时保留人情体验。自动化计数失误是一个警示故事，表明并非所有店内人工智能部署都能成功；核心理念仍然是：投资于增强服务而非取代服务的技术。6.2% 的同店销售增长和包括中国在内的各地区利润的上升表明转型正在获得更多动力。然而，技术上的挫折凸显了与 NomadGo 等供应商合作中的执行风险，并引发了在全球门店中应对劳动力成本压力和宏观经济不确定性方面的可扩展性问题。如果品牌驱动的服务能带来持续的客流，并且数字渠道能压缩成本，SBUX 的估值可能会重估；如果不能，上涨空间将受限。
自动化失误凸显了更深层次的执行风险：如果技术投资变现缓慢或与其他供应商重复出现，预期的效率提升可能永远不会实现，从而挤压利润并破坏转型。
"中国的同店销售额显示出可以抵消美国劳动力成本的定价能力，从而降低了统一利润挤压的风险。"
Claude 认为工资上涨是劳动力模式的威胁，但忽略了中国 6.2% 的同店销售额证明了区域定价能力可以补贴更高的美国员工成本。这种细分降低了他描述的统一利润风险。更大的未提及的风险是像 NomadGo 这样的供应商反复失败，可能会增加未来的集成费用并延迟全球门店的任何效率提升。
"区域定价能力并不能解决统一成本通胀；它只会延迟利润挤压。"
Grok 关于中国定价能力的论点需要经受考验。是的，中国 6.2% 的同店销售额很强劲，但这是在疫情后低迷的基础上实现的。更重要的是：星巴克能否在与本地竞争对手（瑞幸咖啡、奈雪）的竞争中在中国维持溢价定价，同时为美国的工资上涨提供资金？一个地区的定价能力并不能自动交叉补贴另一个地区，当两者都面临利润压缩时。Grok 提出的供应商失败风险是真实的，但这是一个成本问题，而不是收入解决方案。
"“回归星巴克”战略创造了一个僵化的劳动密集型成本结构，如果增长放缓，该结构将使公司容易受到利润压缩的影响。"
Claude，你将中国的竞争格局与美国的利润机制混为一谈。星巴克不是交叉补贴；它们是在优化区域损益表。真正的危险在于“回归星巴克”的转变制造了一个二元陷阱：如果 Niccol 加倍投资于劳动力以推动 6.2% 的同店销售额，那么当增长放缓时，他将失去重新转向技术驱动的利润扩张的能力。我们押注的是一种“以人为本”的溢价，而这种溢价在宏观周期转向的那一刻就会崩溃。
"中国的强劲表现本身无法保护利润；可持续的利润保护需要可扩展的自动化来抵消潜在需求放缓期间的工资压力。"
Claude，你的反驳依赖于中国的定价能力来抵消美国的工资压力。但可持续性比一次 6.2% 的同店销售额小幅上涨更重要：中国的同店销售额是基于疫情后的基础，并且随着本地竞争和监管风险的增加，定价能力可能会减弱。如果美国的工资上涨持续存在，并且宏观需求降温，即使有区域性优势，“劳动力投资”的理念也可能压缩利润。真正的考验是可扩展的自动化，它能真正降低单位成本——而不是一次性的供应商修复或区域性表现优异。
尽管近期取得成功，但星巴克对劳动密集型模式的依赖和反复出现的技术故障对长期利润扩张构成了重大风险，尤其是在面临工资上涨和同店销售增长可能放缓的情况下。
成功执行“以人为本”的战略，推动持续的客流和数字成本压缩。
反复的供应商失败和无法扩展自动化，导致效率提升延迟和集成费用增加。